Share |

суббота, 19 мая 2018 г.

HR упирается во вторую стену



Перевод статьи HR is hitting a second wall в рамках нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор статьи Patrick Coolen - HR-аналитик в ABN AMRO Bank. Мы уже переводили его в рамках нашего проекта, см. Идеальная пара: аналитика и стратегия управления персоналом.
Нынешней статьей он записал своей имя в историю HR-аналитики, и это не только мое мнение, см. 10 трендов в Workforce Analytics - Tom Haak упомянул Патрика Кулена как автора тренда.
Перевод сделала Анна Тонких (ссылка на профиль в  фейсбук), HR с 5-им летним опытом, работает в финансовой сфере. Опыт, скажу по секрету, у Анны уникальный.
Итак,
HR упирается во вторую стену

HR упирается во вторую стену

На пути к непрерывной аналитике и максимизации взаимодействия с сотрудниками
Авторы: Патрик Кулен и Фрэнк ван ден Бринк
Все, кто следят за нами в Linkedin, знают, что все наши заметки посвящены аналитике HR (Patrick Coolen) или Employee Experience (Frank van den Brink). В этом посте мы объединяем две концепции, предиктивную аналитику HR и опыт сотрудников. Мы твердо убеждены в том, что сочетание этих двух способов позволяет нам делать нечто называемое «непрерывным слушанием», что позволит нам максимально эффективно использовать наш опыт работы. Но, прежде чем мы погрузимся в наши рамки для непрерывного прослушивания, сначала несколько слов по кадровой аналитике и опыту сотрудников.

Об HR-аналитике

В отчете «Тенденции развития человеческого капитала» Deloitte в 2018 году было показано, что 70% их респондентов задействованы в крупных проектах анализа и интеграции данных людей в процесс принятия решений. С осторожностью можно сказать, что (предиктивная) аналитика HR становится мейнстримом. Все больше компаний используют статистические данные или методы интеллектуального анализа данных для создания идей для поддержки принятия решений. Поэтому, все для большего числа организаций справедливым становится факт ломания «стены Будро» (Отсылка к книге Джона Будро «Инвестирование в людей: финансовые последствия HR инициатив». Речь о «стене ценностей», см. диаграмму (Стена Будро" в статье 10 трендов в Workforce Analytics), переход от описательной аналитики к предиктивной.
В нашей организации мы собрали около 600 различных идей по использованию прогностической аналитики HR за последние четыре года. Эти идеи затрагивают все направлениям деятельности и собираются с помощью различных методов моделирования, таких как (логистическая) регрессия, решения машинного обучения, метод случайного леса и, в последнее время, анализ дожития. Ниже Вы видите схему некоторых целей наших бизнес-исследований (справа) и их отношения к различным входными переменным (слева). Как Вы можете видеть, на протяжении многих лет мы смотрели на удовлетворенность клиентов, продажи и другие финансовые показатели - качество работы, эффективность работы и прочее. Но также и на темы, больше касающиеся HR, такие как отсутствие прогулов, вовлеченность, цели и сотрудничество.
HR упирается во вторую стену
Наша команда выросла до 10 человек, объединив аналитических консультантов, ученых по данным и разработчиков продуктов для аналитики персонала, стратегического управления персоналом и управления исследованиями. Уместно поблагодарить наших партнеров, которые всегда поддерживают нас на всем пути. Это Willis Towers Watson (управление исследованиями), BigML (машинное обучение) и, в частности, iNostix от Deloitte. С iNostix мы отмечаем в этом году наше пятилетнее партнерство в рамках анализа кадровых ресурсов. И Лук Смайерс, и Лаура Стивенс вдохновили нас на различные проекты, освещающиеся в этой статье.


Итак, вернемся к «стене Будро». Напомню еще раз, что многие организации делают переход от описательной аналитики к предсказательной. Но, на мой взгляд, HR порождает вторую «стену». Большая часть работы по прогностической аналитике выполняется на специальной или проектной основе. Понимание прогнозируемых проектов аналитики HR еще не автоматизировано и не сформировано. Чтобы иметь более непрерывный формат сбора данных и исследований, а также для того, чтобы интегрировать эти идеи и инновации в существующие и новые продукты, Вам нужен более непрерывный аналитический подход. Другими словами, мы должны перейти от прогностической аналитики к непрерывной аналитике. Это одна из наших амбиций на следующие два года. Но она плотно связана с другой идеей на повестке дня, а именно с максимизацией опыта сотрудников.
HR упирается во вторую стену

О работе сотрудников (employee experience)

Для нас опыт сотрудников был в центре нашей HR-стратегии и трансформации за последний год. Наша цель - разработать и спроектировать высокоценный, интегрированный и соответствующий опыт для всех наших действующих и новых сотрудников. Мы твердо убеждены в том, что, когда мы сможем повысить уровень экспертности сотрудников, мы создадим более привлекательную и производительную рабочую силу, которая поможет нашему бизнесу достичь своих целей. Исследование, проведенное IBM и Globoforce, показало, что существует связь между положительным опытом работы сотрудников и более высокой производительностью работы, дискреционными усилиями и меньшей текучестью персонала. Мы будем оценивать влияние более высокого опыта сотрудников на наши бизнес-цели по мере продвижения.

Также как и во многих других организациях, мы организуем опыт сотрудников в течение жизненного цикла сотрудников, создавая движение. Это включает в себя все: от создания «Лучшего старта» для новых сотрудников, поддержки «Значимого роста» для карьеры сотрудников и их личной жизни, для модернизации того, как мы признаем и вознаграждаем ценный вклад сотрудников и команд («Мы должны вам») к созданию «Великих послов» (Названия корпоративных программ лояльности), когда сотрудники покидают нашу организацию. Именно в эти «моменты, которые имеют значение», мы хотим изменить ситуацию для наших сотрудников и максимально использовать их опыт.
HR упирается во вторую стену

Год назад мы провели обширное исследование, чтобы узнать, что думают наши сотрудники о своей работе, а также о том, когда и что они на самом деле используют с точки зрения контактов с HR, информации от HR, преимуществах, HR-службах, отчетах по персоналу и так далее. Это привело к перечню тем, которые представлены выше. Мы классифицировали их в пять этапов и расставили их в соответствии с приоритетами, чтобы мы могли начать работать над наиболее важными темами для сотрудников в соответствии с нашими исследованиями.
Одним из примеров является то, что у нас слишком много информации на нашем HR-портале. Поэтому наши коллеги HR из HR Contact, HR Shared Services и владельцы контента из Employee Experience начали работу по сокращению числа страниц в интрасети (их около 800) и созданию более удобного для пользователя интерфейса, что должно облегчить нашим сотрудникам поиск нужной информации как можно быстрее. И есть еще примеры, такие как улучшение нашего опыта работы по процедуре оформления, определение основ нашей учебной платформы и процессов найма. Мы знаем, что это неплохой старт, но это еще далеко не все. Нам необходимо повысить нашу экспертность и способность обрабатывать различную информацию от наших сотрудников и преобразовывать ее в действия и инновации. Другими словами, нам необходимо объединить наш опыт сотрудников и аналитические усилия, чтобы создать стратегию неприрывного аудита, чтобы HR стал более клиентоориентированным и представлял большую ценность для сотрудников и бизнеса.

О непрерывном слушании

Прежде чем мы подробно рассмотрим, как мы смотрим на непрерывное слушание в нашей организации, хорошо бы понимать что это такое. Поскольку некоторые организации используют непрерывное слушание, когда (и только когда) говорят об управлении исследованиями, другие ссылаются на него в гораздо более широкой перспективе, используя все типы данных сотрудников. Все определения подходов имеют  право на существование, однако мы строго строим наше определение исходя из понятия, созданного Лаурой Стивенс («Четыре основных принципа успешной непрерывной программы слушания»). Непрерывное слушание -  это скоординированное и кросс-функциональное усилие, позволяющее непрерывно собирать, комбинировать и анализировать различные источники данных сотрудников, чтобы максимизировать их опыт и, в конечном счете, стимулировать и повышать эффективность компании путем применения ориентированного на сотрудника мышления и аналитических методов.
Поэтому, чтобы действительно понять, что стимулирует потребности и амбиции наших сотрудников, нам нужно улучшить наши способности и желание «слушать» лучше. В предыдущие годы в нашей организации мы в основном «слушали» наших сотрудников с помощью ежегодного исследования вовлеченности. Некоторые организации уже отошли от годового подхода к управлению эффективностью работы к более непрерывному диалогу между менеджером и сотрудником, тогда как большинство организаций все еще используют ежегодный опрос для того, чтобы услышать сотрудника. Этот процесс изменения очень медленный, но некоторые организации, такие как Adidas (Stefan Hierl), уже успешно реализовали стратегию опроса, в которой различные темы освещаются на более постоянной основе.
Когда мы говорим о данных, связанных с опытом сотрудников, мы делаем разделение между активно и пассивно собранными данными. Оба типа данных имеют жизненно важное значение для лучшего понимания потребностей сотрудников. При активном сборе данных мы имеем в виду все отзывы сотрудников, которые мы активно запрашиваем у них сами. Это может быть получено годовыми или сиюминутными опросами. Пассивно собранные данные представляют собой данные о сотрудниках, которые уже находятся в наших системах (например:соц. пакет, компенсация, обучение), контактные данные HR (например: запросы, количество жалоб) или информация в социальных сетях (например: отзывы о работодателе, блоги, комментарии на интранете).
Оба типа данных должны быть структурированы. Сбор активных данных сотрудников должен управляться стратегией управления опросами вместе с соответствующими и крайне необходимыми рекомендациями, чтобы избежать нарушений GDPR (General Data Protection Regulation – Общий регламент по защите данных), усталости от опросов, неудобного и неэффективного формата опросников или просто получения нерелевантных данных. Пассивные данные управляются через существующие проекты ИТ, которые улучшают качество данных и более эффективно интегрируют их. Вот почему непрерывное слушание в самом широком смысле этого слова является объединенной ответственностью HR Employee Experience, HR Service Delivery и HR Analytics.
Иметь техническую возможность слушать лучше и более непрерывно для наших сотрудников - это одно, а использовать ее на постоянной основе - другое. В основном это означает понимание и отношение к вашим сотрудникам в том же формате, что Вы относитесь и к клиентам. HR должен позиционировать себя больше как коллега-продавец. Нам нужно лучше понимать разные группы сотрудников, их потребности и возможности расширения опыта.
Для этого требуется гибкое мышление от всех HR, в частности от нашего процесса и разработчиков продуктов, которые отвечают за конечный результат. Нужно стремиться к умению, основанному на любопытстве к постоянному пониманию наших сотрудников, к умению определять настроения и воздействовать на сотрудников, способности работать с инструментами и данными, и возможности превращать обратную связь сотрудника в прикладную информацию.
Сотрудники могут быть очень разными людьми. Полезно думать и работать с уже знакомыми и еще неизвестными коллегами. Например, Вы можете поговорить и с новым рядовом сотрудником, и с менеджером, исполнительным менеджером, клиентом, менеджерами первого ранга и так далее. Основываясь на этих персонах, их жизненных ситуациях, семейном статусе и прочем мы можем лучше сосредоточиться на конкретных решениях для определенной группы сотрудников.

HR упирается во вторую стену

Наконец, непрерывное слушание - это не только создание или улучшение данных о сотрудниках. Это акцентирование основного внимания на краткосрочной перспективе. Но мы не должны забывать инвестировать в создание более совершенных и более релевантных идей, чтобы стимулировать инновации в новых и уже существующих продуктах. Вот почему мы считаем, что непрерывное слушание должно быть разделено на три этапа.
1) Создание данных об опыте работы сотрудников (краткосрочные). Этот этап заключается в сборе активных данных сотрудников из опроса, панельного и импульсного программного обеспечения и пассивных данных сотрудников из наших транзакционных систем, чтобы немедленно улучшать отдельные аспекты работы сотрудников.
Для активной части слушания мы используем платформу для самообслуживания Willis Towers Watson. Большинство опросов поддерживаются именно с ее помощью. Мы создаем календарь, который распределяет различные мероприятия HR в течение года, чтобы обеспечить более конкретизированные и более точечные опросы по таким темам, как взаимодействие, лидерство, взаимодействие, сотрудничество или производительность.
Для панельного и импульсного программного обеспечения мы работаем с подключениями IBM, а также с нашими коллегами из Customer Experience (CX), чтобы использовать платформы, с которыми они уже знакомы. Здесь мы, например, находимся на грани экспериментирования с сообществом добровольцев (сотрудников), которые готовы мгновенно ответить на единичные вопросы, которые могут возникнуть по любой теме или функции HR.
2) Создание информации об опыте сотрудников (краткосрочная и среднесрочная). Этот этап касается применения прогностической аналитики на интегрированных объемах данных, ведь интеграция данных стимулирует инновации. Интегрируя данные и аналитику, мы с большей вероятностью придет к таким идеям:
  • «Что нужно делать новым сотрудникам, чтобы ускорить их производительность и сделать старт максимально эффективным?» - Объединение данных обратной связи или взаимодействия с данными продаж или производительности.
  • «Каковы конкретные потребности сотрудников, которые впервые переходят в роль менеджера?» - Ответ можно получить путем объединения отзывов или данных взаимодействия с транзакционными данными (сам переход на роль менеджера).
  • «Как мы можем лучше всего удерживать сотрудников на определенных критических ролях? - Объединяя данные обратной связи или данные взаимодействия с данными о функционале работы.
  • «Как мы можем помочь нашему торговому представительству эффективно выбирать правильное учебное дополнение?» - Ответ в комбинировании информации из обратной связи или взаимодействия с использованием обучения и продажами или данными о производительности.
Подход, в нашем случае, к интеграции набора данных сотрудников является экспериментальным и гибким. В каждом случае нам необходимо оценить осуществимость и потенциальную ценность. Что касается аналитического инструментария, мы используем смесь SAS, Python и BigML.
3) Создание инноваций (среднесрочных и долгосрочного). Этот этап является самым сложным. Конечная цель в конвертации (продуцировании) своих идей в нововведения для новых или уже существующих продуктов. Именно здесь реальный потенциал заключается в том, чтобы максимизировать опыт сотрудников наиболее полезным образом. Большинство организаций по управлению персоналом находятся только в начале непрерывного слушания и только начинают осознавать потенциальную ценность подхода Employee Centric (Подход, при котором бизнес в первую очередь ориентирован на удовлетворенность сотрудников) и еще не в состоянии собрать все возможные выгоды от идей, полученных в результате комплексного анализа данных. Это справедливо и для нашей организации, но мы надеемся, что мы на верном пути. Следующие примеры иллюстрируют некоторые возможные будущие инновации.
  • Если мы сможем идентифицировать конкретные потребности сотрудников, которые впервые переходят на менеджерские роли, мы сможем поделиться этой информацией с теми, кто работает над e-Career Coach или Portal Chat.
  • Допустим мы обнаружили, что ежедневная или еженедельная встреча с buddy (коллегой) оказывает наибольшее влияние на производительность нового работника, тогда мы могли бы потенциально отправлять «напоминалки» (уведомления) новым сотрудникам, их buddy и менеджерам через WhatsApp, электронную почту, приложения, чтобы гарантировать, что эти беседы\встречи действительно происходят.
  • Обратная связь от сотрудников, которые работают с клиентами в сочетании с показателями NPS показывает, что предметное обучение не вносит вклад в NPS (Net Promoter Score – индекс лояльности), так, как например, вносит вмешательство обратной связи с замкнутым циклом. Так что вход в нашу систему обучения (T2G) может подтолкнуть Вас к очень серьезному личностному обучению.
Мы надеемся, что Вы оцените наши мысли, которыми мы поделились по этой теме. Мы никоим образом не утверждаем, что эта структура является единственно правильной. Но надеемся, что наши мысли вдохновят Вас на то, чтобы начать думать о непрерывном слушании, дабы максимизировать Ваш опыт работы с сотрудниками. Пожалуйста, не стесняйтесь взаимодействовать с нами и делиться своими комментариями и мыслями.

О некоторых ценных источниках

В течение прошлого года нас вдохновляли многие широко признанные мыслители, с которыми мы общались, работали или следили за социальными сетями и блогами на тему аналитики HR, непрерывного слушания или опыта сотрудников. Во избежание забыть кого-то из коллег, мы хотели бы отметить следующих людей: Лауру Стивенс и Лук Смейерс (iNostix от Deloitte), Санне Вельцен (Deloitte), Дэвид Грин (Зандел), Джонатан Феррар ( Insights222), Том Хаак (институт трендов HR), Дэйв Милнер (HRCurator), AnalyticsinHR, Эллиотт Нельсон (KennedyFitch), Джейкоб Морган (thefutureorganization).



__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке, телеграмме и вконтакте







Комментариев нет:

Отправить комментарий

Популярные сообщения

п