Перевод статьи Performance Management Shouldn’t Kill Collaboration с сайта ГарвардБизнесревью.

Авторы:

• Heidi K. Gardner is a distinguished fellow at Harvard Law School and a faculty chair in the school’s executive education programs. She is also a cofounder of Gardner & Collaborators.
• Ivan Matviak is an executive vice president at Clearwater Analytics.

Управление эффективностью не должно убивать сотрудничество

Сегодня компаниям необходимо сотрудничество между подразделениями, чтобы выжить в нестабильной конкурентной среде и увеличить доход. Но часто их системы управления эффективностью препятствуют этому. Действительно, в исследовании, в котором приняли участие более 8000 старших менеджеров из биотехнологий, банковского дела, потребительских товаров, энергетики, права и других секторов, авторы обнаружили, что разрозненный подход к целевым показателям является огромным препятствием для сотрудничества. Слишком многие компании поощряют сотрудников к чрезмерно узкому и краткосрочному взгляду, из-за чего они изо всех сил стараются достичь своих целей и упускают из виду более крупные цели своей организации.

В этой статье предлагается лучший подход и описываются конкретные способы, с помощью которых компании могут перенастроить свои системы управления эффективностью для повышения эффективности совместной работы. Он начинается с внедрения системы показателей эффективности, состоящей из четырех частей, для каждого сотрудника, в которой устанавливаются общие цели для решения серьезных задач, но при этом люди несут ответственность за достижение индивидуальных результатов. Каждый компонент — общие цели, командные цели, индивидуальные цели и долгосрочные программы — взвешивается в соответствии с его важностью для помощи компании в достижении ее стратегических целей.

Руководители TechCo, быстрорастущего производителя программного обеспечения для маркетинговой аналитики (настоящая фирма, которую мы замаскировали для этой статьи), столкнулись с загадочной проблемой: хотя команды по продажам и установке достигли всех своих целей, многие новые клиенты были серьезно недовольны. Покопавшись, руководители обнаружили, что, хотя каждый отдел измерял производительность своих команд при выполнении соответствующих задач, ни у кого не было стимула следить за тем, чтобы все части подходили друг к другу — что программное обеспечение было настроено таким образом, чтобы генерировать точную аналитику для сложных, нюансированных задач каждого клиента. требования и были запущены вовремя. В результате клиенты громко жаловались.

Компании TechCo срочно требовалось улучшить совместную работу между подразделениями — решение, которое также дало бы ей преимущества, выходящие далеко за рамки более довольных клиентов. Сотрудничество между подразделениями, как мы видели в нашей исследовательской и консультационной работе с сотнями компаний за последнее десятилетие, может помочь организациям справиться с нестабильной конкурентной средой, быстрее внедрять инновации и увеличивать доходы. В одном глобальном банке мы изучали, например, улучшение сотрудничества между специалистами в отделениях (ипотечные офицеры, инвестиционные консультанты, аналитики данных, кассиры) повысило оценку обслуживания клиентов на 8% и финансовые показатели филиалов на 17%. Когда одна консалтинговая фирма улучшила сотрудничество между своими партнерами, ее годовой доход вырос на 34%. Сотрудничество также способствует удержанию сотрудников: наши исследования показывают, что новые сотрудники, которых привлекают к чужим проектам и заставляют людей помогать в своих, как минимум на 65 % чаще, чем более изолированные коллеги, остаются в компании достаточно долго, чтобы стать продуктивными и продуктивными. выгодно.

Согласно нашему исследованию, в котором приняли участие более 8000 руководителей высшего звена в различных секторах, от биотехнологий и банковского дела до автомобилестроения, потребительских товаров, энергетики и права, главная проблема TechCo — разрозненный подход к постановке целей — является одним из главных препятствий для сотрудничества. Когда компании каскадно распределяют свои общие корпоративные цели по иерархии, они часто используют оценочные карты, которые побуждают менеджеров и сотрудников придерживаться слишком узкого, краткосрочного взгляда на производительность. Пытаясь достичь своих целей, люди упускают из виду более крупные цели и борются за ресурсы или кредит. Эта конкурентная динамика способствует стрессу и выгоранию.

Есть гораздо лучший способ установить цели и связанные с ними показатели. В этой статье мы опишем, как и наметим конкретные действия, которые компании могут предпринять, чтобы переориентировать свои общие системы управления эффективностью на усиление совместной работы, в которой они нуждаются.

Распространенные ошибки, которые подрывают сотрудничество

Мы обнаружили, что в организациях по всему миру системы управления эффективностью часто несовершенны по некоторым или всем из пяти аспектов.

Ключевые показатели эффективности не ориентированы на удовлетворенность клиентов. Это было важным упущением в TechCo. Торговые представители компании были настолько зациклены на заключении сделок, чтобы достичь их индивидуальных целей по доходам, что они не точно и не полностью документировали потребности клиентов. Часто представители упускали из виду более сложные требования и пробелы в возможностях, чтобы закрыть заказы. Затем инженеры TechCo начали работу над подробными планами внедрения, но отсутствие ясности в процессе продаж вызвало недоумение клиентов по поводу обещанного объема работ и функциональности. Более того, поскольку производительность инженеров измерялась временем установки, они были заинтересованы в том, чтобы срезать углы. Затем, после того как установка была запущена, командам службы поддержки клиентов TechCo пришлось наводить порядок.

Хорошо продуманные индивидуальные цели помогают каждому человеку понять, как его или ее конкретные действия способствуют успеху на более высоком уровне.

В этом нет ничего необычного. Компании, как правило, устанавливают широкие, всеобъемлющие, зависящие от сотрудничества цели, такие как рост доходов или ускорение инноваций, а затем создают множество целей для функций, подразделений и подразделений, основанных на общепринятом понимании, что люди должны нести ответственность только за результаты, которые они непосредственно контролируют. Но эти узкие цели заставляют сотрудников оптимизировать свои собственные результаты и не учитывать влияние своих действий на другие части бизнеса. Системы, которые их используют, могут настраивать группы друг против друга, мотивировать людей накапливать персонал или знания, создавать культуру обвинения, ослаблять вовлеченность сотрудников и оставлять клиентов недовольными и злыми.

Стимулы к сотрудничеству носят разрозненный характер. В одной консалтинговой фирме генеральный директор выделил 80 000 долларов на ежеквартальное вознаграждение руководителям групп, работавшим в разных направлениях. После трех четвертей было разыграно менее 10% банка, и он позвал нас за советом. Мы сказали ему, что ошибка фирмы была распространенной: вознаграждения за сотрудничество добавляются в систему поощрений как задним числом, а не интегрируются в нее. Поскольку они не связаны напрямую с достижением основных стратегических целей, сотрудники считают их второстепенными и относятся к ним цинично. «Это полная чушь», — признался нам менеджер фирмы. «Вся система предназначена для того, чтобы заставить нас сосредоточиться на достижении наших индивидуальных результатов, а затем пару раз в год они делают вид, что сотрудничество действительно важно».

Вознаграждение привязано к входу, а не к результату. В одной глобальной компании по производству потребительских товаров бренд-менеджеры получали бонусы за добавление информации об успешных маркетинговых кампаниях в базу данных управления знаниями. Когда результаты оказались невпечатляющими, старший вице-президент по маркетингу обратился к нам за помощью. «Мы получили десятки сообщений, — сказала она нам, — но очень немногие из них содержали достаточно подробностей, анализа или идей, чтобы помочь другим повторить успех». Такой сценарий мы наблюдаем постоянно. Вместо того, чтобы мотивировать людей на достижение стратегической цели, такой как повышение эффективности маркетинга фирмы, метрики, основанные на входных данных, побуждают их играть в систему. Люди идут коротким путем, чтобы получить бонус, и не тратят время, необходимое для искреннего сотрудничества.

Вознаграждение за долгосрочные цели объединяются с выознаграждением за краткосрочные цели. Многие компании с большими долгосрочными амбициями, такими как достижение нейтрального уровня выбросов углерода или использование ИИ для создания более динамичных и устойчивых цепочек поставок, изо всех сил пытаются заставить сотрудников действовать в соответствии с ними. Их ошибка заключается в том, что они не отделяют вознаграждение за себя от вознаграждения за более осязаемые, краткосрочные, легко поддающиеся количественной оценке цели.

Психологи, изучающие отсроченное удовлетворение, давно зафиксировали склонность людей обменивать большие будущие вознаграждения на краткосрочные выгоды. Людям нравится частый выброс дофамина, который они получают от маленьких побед. Более того, менеджеры склонны выдавать бонусы и надбавки за более ощутимые достижения. Например, когда мы недавно проанализировали многолетнюю практику вознаграждения в нескольких фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, мы обнаружили, что все они подчеркивали важность деятельности с долгосрочной отдачей, такой как развитие значительных новых областей мыслительного лидерства. Но в то время как фирмы собирали данные об инициативах и включали их в оценочные листы партнеров, наш анализ показал, что они не оказали никакого влияния на компенсацию партнеров. Фирмы не придавали значения этим долгосрочным результатам, поэтому лидеры в конечном итоге основывали свои решения о бонусах только на конкретных победах, которые имели краткосрочное влияние.

Кросс-продажи путают с сотрудничеством. Многие компании награждают бонусами за убеждение существующих клиентов покупать дополнительные продукты или услуги. Проблема в том, что это побуждает сотрудников смотреть на клиентов исключительно с точки зрения транзакций (как на возможность продать больше виджетов), а не пытаться понять их сложные проблемы, а затем сотрудничать с коллегами для предоставления ценных целостных решений.

Компании могут избежать этих пяти ошибочных подходов, приняв систему показателей эффективности, состоящую из четырех частей, которая устанавливает общие цели для поощрения сотрудничества в достижении стратегических целей, при этом сохраняя ответственность сотрудников за достижение индивидуальных результатов. Каждый компонент должен быть взвешен в соответствии с его важностью для помощи компании в достижении ее стратегических целей, но мы рекомендуем переоценивать коллективные цели, чтобы противодействовать естественной склонности людей уделять больше внимания своим индивидуальным показателям. Чтобы сотрудники были сосредоточены на том, что действительно ценит организация, каждая часть должна содержать не более нескольких целей.

Чтобы увидеть, как это работает на практике, рассмотрим оценочные листы, созданные для функциональных руководителей, региональных менеджеров и отдельных сотрудников отделов продаж, внедрения и обслуживания клиентов TechCo в США. (Аналогичные оценочные карточки были реализованы на международном уровне.)

Компонент 1: Амбициозные межсистемные цели

Широкие общие цели, которые сосредоточены на крупных задачах и могут быть достигнуты в течение года, помогают разрушить организационные разрозненности и заставить команды работать вместе, выполняя разные функции. Такие проблемы могут включать в себя такие вещи, как сокращение вдвое времени выхода новых продуктов на рынок или удвоение доходов от определенных клиентов. При их определении часто проще всего начать с клиента, спросив, какой общий опыт и результат он хочет. Другой подход заключается в том, чтобы сосредоточиться на стратегическом результате, который укрепит вашу компанию, например, на диверсификации цепочки поставок. После того, как вы определите, какие группы могут повлиять на желаемый результат, вы должны включить его в качестве цели в оценочные карточки для всех из них.

Руководители TechCo поставили перед собой смелую цель — повысить рейтинг удовлетворенности новых клиентов на 25% за 12 месяцев. Это был основной компонент — одна цель, поставленная перед каждым исполнительным директором, региональным менеджером и сотрудником в сфере продаж, реализации и обслуживания клиентов, и первый компонент имел наибольший вес (представляя 40% бонусов сотрудников) в оценочных картах. Чтобы измерить прогресс в этом, компания не только опрашивала клиентов два раза в год, но и отслеживала объем запросов, полученных командой обслуживания клиентов — основной показатель качества — с прицелом на сокращение их на 10%. Межведомственные цели побудили сотрудников всех трех функций выйти за рамки своих обязанностей и работать вместе, чтобы найти способы улучшить общее качество обслуживания клиентов.

Работников всех уровней оценивали по удовлетворенности клиентов, за которых они несли ответственность: отдельных лиц по конкретным счетам, с которыми они работали; менеджеры региональных отделений, для всех клиентов в своем регионе; и функциональные руководители из США для всех клиентов из США. (Цели в других частях оценочной карты мотивировали людей в разных регионах сотрудничать с коллегами из своих отделов.)

Опросы клиентов выявили несоответствие между бизнес-требованиями клиентов и тем, что на самом деле поставляла TechCo, что, как мы уже отмечали, началось, когда продавцы оставляли детали контрактов на потом. Чтобы решить эту конкретную проблему, руководители отделов продаж и реализации совместно переработали формы заказов, чтобы более детально документировать требования клиентов. Затем они установили формальный процесс подписания клиента, чтобы убедиться, что все четко понимают результаты. Затем руководители групп внедрения и обслуживания клиентов договорились заранее привлечь своих людей к процессу продаж, чтобы выявить и устранить любые потенциальные пробелы или недопонимание возможностей, которые могут повредить восприятию клиентом конечного продукта.

Второй компонент: Цели команды

Организациям необходимо разрушить барьеры для сотрудничества не только между функциями, но и внутри них. Члены команды должны делиться передовым опытом и идеями, учиться друг у друга и работать вместе для достижения общих целей. Чтобы поощрять это, фирмы должны измерять результаты на уровне команды и привлекать людей к ответственности за повышение производительности всей своей рабочей группы, будь то функциональный отдел, команда по работе с ключевыми клиентами или команда по разработке продукта.

Возьмите группы внедрения в TechCo. Раньше у них не было целей на уровне отдела, которые бы сосредоточили людей на повышении качества и скорости всех первоначальных настроек клиентов. Вместо этого каждая команда оценивалась только по своим собственным проектам. Было мало мотивации для обмена информацией и советами, а это означало, что работа часто задерживалась, пока люди изобретали велосипед.

В новых оценочных листах производительность каждого члена группы реализации измерялась успехом всех проектов в регионе. Между тем, чтобы региональные менеджеры сосредоточились на обмене передовым опытом и сотрудничестве со своими коллегами в других регионах, их оценивали по успешности внедрения по всей стране. Кроме того, поскольку совместная работа зависит от готовности людей проявлять творческий подход и идти на некоторый риск — мышление, которое трудно воспитать у выгоревших, недовольных сотрудников, — менеджеры должны были соответствовать показателям, связанным с вовлеченностью. Внутрикомандный компонент получил вес 30%, второй по величине.

Коллективные цели способствовали ощущению общей цели среди команд. «Инженеры в разных командах стали больше помогать друг другу, — сказал нам руководитель отдела внедрения. «Они создали сообщество в нашей внутренней сети, чтобы обмениваться идеями о том, как решать конкретные проблемы, и начали стандартизировать лучшие практики, которые ускорили процесс. Во время Covid, когда у нас была большая нехватка персонала, они установили систему SOS, чтобы можно было быстро обмениваться ресурсами между клиентами. В старой системе они копили людей для собственных проектов».

Аналогичным образом оценочные карточки руководителей функциональных подразделений в США включали показатель результатов по всему миру, мотивирующий их на сотрудничество со своими коллегами, которые руководили функциями в других странах, и показатель вовлеченности сотрудников.

Компонент третий: индивидуальные цели

Хорошо продуманные индивидуальные цели не только способствуют личной ответственности, но и напрямую связаны с командными и общеорганизационными целями. Они помогают каждому человеку понять, как его или ее конкретные действия способствуют успеху на более высоком уровне.

Давайте посмотрим на группы обслуживания клиентов TechCo. В старой системе отдельных специалистов по оказанию помощи оценивали только по тому, сколько времени им требовалось для решения каждого запроса клиента и сколько запросов каждый человек выполнял за день. Эти показатели привели к высокой производительности, но не к удовлетворенности клиентов. У специалистов по обслуживанию не было стимула решать основные проблемы, такие как низкое качество данных, которое возникло из-за невозможности модифицировать программное обеспечение для нужд каждого клиента. Новая система, напротив, мотивировала специалистов по обслуживанию клиентов, которые в режиме реального времени, а иногда и интуитивным взглядом на опыт клиентов, были более активными.

Компания начала с создания трех целевых групп, в которые вошли представители всех трех отделов, для решения общих проблем, которые приводили к запросам клиентов. Одна целевая группа сосредоточилась на повышении качества данных, другая — на повышении своевременности внедрения, а третья — на использовании искусственного интеллекта для улучшения операций. Каждую целевую группу возглавлял региональный менеджер, а спонсировал ее функциональный руководитель из другого отдела, который обучал регионального менеджера и помогал целевой группе получать ресурсы. Оценочные карточки отдельных членов включали цель предложить решения проблемы, к которой обращалась каждая группа. (Региональные менеджеры, возглавлявшие целевые группы, отвечали за внедрение этих решений, и им было предложено сократить количество запросов, связанных с качеством данных, на 20 %, увеличить своевременность внедрения на 30 % и внедрить ИИ в три процесса соответственно.)

Третья часть оценочных карт специалистов по обслуживанию клиентов также включала индивидуальные цели для их «повседневной работы» по обработке запросов от клиентов, которым они были назначены. (Назначение каждому члену команды личных целей, связанных с командными целями, важно для того, чтобы воспрепятствовать фрирайду и перестать беспокоиться о том, что другие не выполнят их часть работы.) В целом цели третьего компонента получили вес 15%. Этого было достаточно, чтобы привить сильное чувство личной ответственности, но при этом обеспечить сотрудничество в достижении целей более высокого уровня.

Компонент четвертый: долгосрочные программы

В первых трех частях оценочной карты излагаются цели, которые в значительной степени могут быть достигнуты в течение одного годового цикла эффективности. Чтобы сосредоточить сотрудников на долгосрочных междисциплинарных инициативах, необходим четвертый компонент. Цели здесь могут включать разработку официальных документов, демонстрирующих передовые идеи компании; масштабные проекты pro bono, использующие широкий спектр возможностей и позволяющие сотрудникам развивать свои навыки; и значительно повышая разнообразие на всех уровнях компании. Измерение прогресса в достижении таких долгосрочных целей позволяет компаниям учитывать работу над ними при принятии решений о вознаграждении и продвижении по службе. Более того, доверительные межличностные отношения, которые развивают люди, участвующие в этих мероприятиях, укрепят сотрудничество в будущем.

Руководители TechCo поставили перед собой более долгосрочную цель — войти в совершенно новый сегмент клиентов в течение трех лет. Генеральный директор поручил трем отделам создать привлекательное предложение для этого сегмента, которое они могли бы эффективно продавать, внедрять и обслуживать. Руководители трех функций совместно отобрали группу региональных менеджеров и отдельных сотрудников из трех отделов, чтобы сосредоточиться на этой цели, выбрав людей, которые не только обладают разносторонним опытом, но и получат пользу от работы над более сложными проектами с другими отделами. Оценочные листы членов команды включали цели, которые могли быть достигнуты в течение первого года: завершение серии обсуждений за круглым столом с руководителями высшего звена в фирмах, которые были потенциальными клиентами, чтобы получить представление об их неудовлетворенных потребностях, конкурентной динамике сегмента рынка, покупательских моделях и скоро.

Чтобы гарантировать, что целевая группа не будет просто выполнять движения, ее членам были поставлены цели, связанные со старшинством участников круглого стола (которые должны были иметь глубокие знания сегмента рынка) и для отзывов этих участников после мероприятия о значение круглых столов. Чтобы убедиться, что региональные менеджеры и функциональные руководители, назначенные для проекта, следовали тому, что команды узнали в ходе обсуждений, цели менеджеров включали привлечение трех потенциальных клиентов для помощи в разработке нового продукта, а цели руководителей включали пилотное тестирование бета-продукта с помощью не менее двух клиентов. Всем целям в этом разделе был присвоен вес 15%.

Модернизация вспомогательных процессов

Чтобы проверить влияние различных систем управления эффективностью на сотрудничество, одна бухгалтерская фирма из «Большой четверки» запустила два пилотных проекта. В одном регионе к ключевым показателям эффективности партнеров были добавлены коллективные цели. Это привело к увеличению продаж на 8%, отчасти потому, что фирма перепродала работу клиентам, которые ранее покупали только один вид услуг. В другом регионе коллективные цели сочетались с изменениями в соответствующих процессах, такими как переход от ежегодных к ежемесячным обсуждениям эффективности и обучение руководителей тому, как тренировать свои отчеты. Результаты второго региона были намного лучше: выручка выросла на 30%, показатели вовлеченности сотрудников достигли нового максимума, а удовлетворенность клиентов резко возросла.

Как показывают эти результаты, компании должны убедиться, что у них есть правильные процессы для поддержки новых целей и стимулов. Выполнение следующих практик поможет.

Разделите разговоры о развитии и компенсации. Если вы встретитесь со своим начальником, чтобы обсудить свой годовой бонус и цели развития на следующий год, на какой части разговора вы действительно сосредоточитесь? Для большинства людей это бонус. Таким образом, обсуждение вознаграждения должно касаться только успеха отдельных лиц в достижении целей, указанных в их оценочных листах. Разговоры о профессиональном развитии сотрудников — их сильных сторонах и областях для совершенствования, необходимом им обучении и опыте роста — должны проходить на отдельной встрече. Хотя такие ученые, как Питер Каппелли, уже давно выступают за этот раздвоенный подход (см. «Революция в управлении эффективностью», HBR, октябрь 2016 г.), многие компании еще не приняли его. Придание равного значения финансовым результатам и развитию подчеркивает важность обучения и роста. А культура обучения способствует сотрудничеству, поощряя любопытство сотрудников и интерес к работе других, как показало исследование Франчески Джино из Гарвардской школы бизнеса и других. 

Не присваивайте числовые оценки. Люди скорее услышат «Вы соответствуете ожиданиям, а не превосходите их», чем «Вы на 3 балла по 5-балльной шкале». В нашей работе в разных отраслях все, от топ-менеджеров до недавних выпускников, говорят нам, что сведение к цифре деморализует. Еще хуже обстоит дело с принудительным бенчмаркингом по сравнению с аналогами. Исследования показали, что это разрушает сотрудничество, потому что это игра с нулевой суммой. Вы не можете ожидать, что коллеги, настроенные друг против друга, будут эффективно работать вместе. Вместо того, чтобы сравнивать людей с их коллегами, менеджеры должны сосредоточить ежемесячные и годовые обсуждения развития на траекториях производительности сотрудников: растут ли люди, эффективно ли они работают в разрозненных подразделениях и увеличивают ли свое влияние не только индивидуально, но и как вклад в более широкую организацию?

Совместите частоту обратной связи с этапами работы. Большинство компаний отказались от строго ежегодного процесса обратной связи и либо внедрили более короткие циклы, возможно, предоставляя официальную обратную связь ежеквартально, либо проинструктировали менеджеров предоставлять ее на постоянной основе. Лучший подход — связать темп обратной связи с вехами в работе. Например, поскольку работники колл-центра ставят перед собой чрезвычайно краткосрочные цели, такие как качество ежедневных звонков, их менеджеры должны проводить с ними еженедельные обзоры. Если у вас есть долгосрочные цели, вы можете запланировать встречи для обратной связи на стратегических промежуточных этапах. Например, в TechCo, где долгосрочная цель заключалась в том, чтобы войти в новый сегмент клиентов, обсуждение отзывов для отдельных лиц могло быть связано с завершением половины круглых столов с потенциальными клиентами. 

Используйте творческие вознаграждения. Какими бы успешными ни были люди, они жаждут признания своей хорошей работы, и это не всегда означает финансовое вознаграждение. Подумайте о том, как программа NASA@Work поощряет новаторов в правительстве к прорывам и решению важных проблем. Победители награждаются не деньгами, а поощрениями, такими как персональный автограф астронавта, посещение отдела сотрудника высшим руководством НАСА или внешнее приветствие в аккаунте НАСА в Твиттере. Организации также могут использовать этот подход при признании результатов команды. Чем больше руководителей смогут встроить символические вознаграждения за отличное сотрудничество, тем больше их системы будут способствовать культуре сотрудничества. 

Обсудите, как была достигнута производительность. Два человека могут добиться одного и того же результата совершенно по-разному: один может быть конструктивным и склонным к сотрудничеству, а другой — «сам-первым» и жестким. Второй человек может поразить свои цели, но побочный ущерб может быть реальным. Как часто вы были в организации, где вы спрашивали: «Как такой человек может продвигаться вперед?» Часто это происходит потому, что организация ценит только то, что, а не то, как. Вам нужно место в вашей модели вознаграждения для усмотрения менеджера, чтобы вознаграждать людей, которые соответствуют ценностям организации, и наказывать тех, кто этого не делает. Разговоры с последними непросты, поэтому убедитесь, что ценности хорошо поняты, а менеджеры обучены доносить жесткие сообщения.

Руководители TechCo поняли, что им нужно сделать больше, чем просто изменить оценочные листы. Они обучали менеджеров тому, как давать более эффективную и своевременную обратную связь, и предоставляли такие инструменты, как пульсовые опросы, которые помогали руководителям отделов быть в курсе настроений команды. Они также отменили принудительное ранжирование и числовые рейтинги — шаг, который 72% респондентов в опросе компаний назвали важным сигналом нового внимания руководства к культуре сотрудничества. Показатели вовлеченности сотрудников резко выросли, люди сообщили, что процесс управления эффективностью стал более справедливым, а показатели удовлетворенности клиентов достигли рекордно высокого уровня.

. . .

Хорошо продуманная система управления эффективностью, которая объединяет людей из разных подразделений для достижения общих результатов, имеет решающее значение для расширения сотрудничества. Когда люди начинают сотрудничать, преимущества как для роста бизнеса, так и для вовлеченности сотрудников огромны.