Share |

воскресенье, 28 апреля 2013 г.

Корпоративный коворкинг - мудрость или глупость?


Перевод статьи Джона Салливанас сайта ere.net

Корпоративный коворкинг - мудрость или глупость?

Концепция корпоративного коворкинга (corporate coworking)  – одна из самых смелых концепций в области управления человеческими ресурсами.  Если вы не знакомы с этой концепцией, то скажу, что она отличается от традиционной модели, где предприниматели делят помещение и работают над своими проектами.
Существует новая модель, которую я называю «корпоративный коворкинг», где работники основной компании делят помещения с предпринимателями и/или работниками других компаний.
Основная идея не в снижении костов на аренду помещений, не создание возможностей удаленной работы. Целью является создание и тестирование новых и инновативных идей.

На первый взгляд, данный подход имеет высокую степень риска

Большинство корпораций не готовы к риску, и поэтому даже сама мысль разместить своих работников (особенно тех, кто имеет доступ к служебной информации) наедине с работниками других компаний кажется, на первый взгляд, совершенно безумной. Совершенно безумная по другой причине: почти все компании тратят тысячи асов и миллионы долларов на защиту своих идей и инноваций от других. Такие компании, как Apple, идут на крайности, скрывая идеи и инновации даже от своих работников, не говоря уже о выходе за рамки компании. Имея такие традиции работы со служебной информацией, мы можем ожидать мощного сопротивления корпоративных юристов, разработчиков продуктов, службы информационной безопасности и всех тех, кто не завязан на расчёт ROI практик.

Совместное использование общих помещений повышает инновации и производительность

Если вы не живете в Силиконовой Долине, вы можете не знать, почему так много успешных компаний, таких как Facebook, Google, Twitter и Apple, стартовали здесь или стараются переехать сюда. Веская причина заключается в энергетике данного места и в конкуренции, которая, безусловно, существует, когда столько талантливых и инновативных специалистов работают и взаимодействуют рядом на ограниченном географическом пространстве. В самом деле, даже если бы не было взаимодействия между сотрудниками различных фирм в Силиконовой Долине, само присутствие стольких  талантливых людей, работающих рядом будет энергетиком просто само по себе. Очевидно, что расположение стольких фирм рядом порождает войны за таланты, но данный фактор риска не преодолевает позитивного влияния конкуренции компаний.
Тоже самое можно сказать о возрастающей креативности вследствие размещения в таких центрах искусства и развлечений, как Нью-Йорк и Лос-Анджелес. Идентичное порождение и увеличение инноваций и идей происходит в корпоративном ко-воркинге, когда ваши работники сидят и работают вместе с «чужаками» из старт-апов и работниками других корпораций. В поддержку данного утверждения я хочу привести недавние исследований Deskmag, которые показывают, что 71 % респондентов отметили увеличение креативных идей после начала работы в ко-воркинговом пространстве, 62 % утверждают, что качество их работы увеличилось. Также 64 % отмечают, что стали лучше справляться с выполнением задач в срок, а 90 % ко-воркеров отметили увеличение уверенности в себе вследствие работы в поддерживающим их сообществе. (Отмечу, что данные исследования могут восприниматься как самоотчеты и самовосприятие респондентов и не могут претендовать на объективную картину результатов ко - воркинга – примечание Э.Б.)

Использование ко-воркинга растет среди корпораций

Хотя на первый взгляд  идея корпоративного ко-воркинга может показаться экстремальной идеей для компании, вы можете быть удивлены тем фактом, что использование корпоративного ко-воркинга растет.
Самым большим сторонником корпоративной версии ко-воркинга был Tony Hsieh, CEO компании Zappos. Его декларируемая цель – сделать Лас Вегас «Столицей Мира в ко-воркинге и со-обучении». Его три С цели – столкновение, сообщество, со – обучение (collision, community, co-learning). Он расширяет концепцию, включая в нее не только офисы Zappos, но также за счет встреч на прилегающих территориях. Концепцию корпоративного ко-воркинга успешно использует большое количество компаний, включая такие фирмы, как PwC, Steelcase, Accenture и Amway. Технологические компании, такие, как AT&T, Ericsson, Twitter и Plantronics пытались использовать концепцию корпоративного ко – воркинга, а Yahoo года разделяет использование своего кирпичного здания R&D с другими компаниями.

Основная цель – создавать и тестировать идеи, используя ресурсы разнообразных групп не – работников компании

Основная причина внедрения «корпоративного ко – воркинга» - рождение и тестирование новых идей. Очевидно, что работники компании, находящиеся в ко – воркинге, ожидают «краудсорсинга» новых идей как результат повышений интеракций с работниками других компаний и старт-апами. Другой аспект состоит в получении обратной связи и, как результат, тестировании новых идей со стороны не – работников компании (которые имеют, как ожидаемо, не ангажированную позицию в отношении идей). Кстати, если вы думаете, что общение с чужаками может привести к краже идей, то ответ состоит в том, что да, идеи могут украсть, но вы можете минимизировать такие факты за счет преимущества вашей компании в ресурсах по данному направлению, а также в скорости реализации идеи; так, что ни один конкурент просто не успеет реализовать идею вперед вас.

Дополнительные преимущества корпоративного ко -воркинга

К указанным выше преимуществам генерации и тестирования новых идей могу добавить еще девять:

  • Возможности рекрутинга – поощряйте своих работников выведывать и оценивать таланты среди работающих рядом с ними в одном помещении. Эти усилия помогут принять решение рекрутерам вашей компании, а работники смогут заработать в рамках реферальной программы. 
  • Больше разнообразных и ресурсных интеракций – исследования в Google показали эффективность коммуникаций с не-членами команды для повышения сотрудничества и инноваций. И поскольку в корпоративном ко – воркинге коммуникации происходят часто с не –работниками компании, обратная связь от разнообразия повышается, и эффективность и преференции таких коммуникаций становится даже больше. 
  • Повышение неформального обучения – увеличение интеракций также повышает количество знаний и скорость их усвоения. Это происходит постольку, поскольку взаимодействие работников компании с работниками совершенно других индустрий и рабочим опытом задает более широкие границы обучения.
  • Энерджайзер работников – многие работники компании воспринимают обстановку в корпоративном ко воркинге интересной и заряжающей энергетикой, потому что они получают заряд от новой обстановки, новыми возможностями сообщества, новыми людьми. Работа бок о бок со старт-аперами и инноваторами может придать сильный заряд мотивации, поскольку успех других может зарядить на конкуренцию работников с тем, чтобы не оказаться среди отстающих.
  • Развитие лидеров – поскольку корпоративный ко воркинг предполагает выстраивание отношений и влияний между множеством самых разных людей самого разного уровня образования, привычек, опыта и т.п.., то данный опыт взаимодействия может развивать опыт лидерства и командной работы ваших работников.
  • Получение информации о предпринимательстве, сотрудничестве и инновациях – работая рядом с предпринимателями, страт-аперами и может быть сотнями инноваторами повышает шансы того, что работники компании будут более успешны во взаимодействии, инновациях, клиентоориентированном поведении, т.е. займут позицию внутренних предпринимателей. 
  • Получение лучших практик – поскольку старт-апы обычно исповедуют идеологию lean, agile и обладают скоростью процессов, большим корпорациям было бы неплохо адаптировать некоторые из применяемых процессов. Поскольку в корпоративном ко – воркинге также работают специалисты самых разных отраслей, то вполне возможно транслировать решения этих отраслей в практику своей компании и отрасли.
  • Увеличение удержания работников – размещение работников «в зоне риска» в среде корпоративного ко – воркинга с повышенными возможностями для обучения, генерации идей и инноваций может заставить откинуть саму мысль работника уйти из компании. Очевидно, что менеджеры должны помнить, что корпоративный ко – воркинг вызовет со стороны других компаний попытки хантить ваших сотрудников. 
  • Инвестиционные и партнерские возможности – если Ваша компания заинтересована в установлении партнерских отношений с другими компаниями, обстановка корпоративного ко –воркинга способствует этому. Если Ваша компания заинтересована в покупке перспективного старт-апа, то ваши работники, находящиеся рядом с работниками стар-апа, помогут оцпенить и принять решение о покупке.

Четыре возможные модели корпоративного ко – воркинга к рассмотрению

Если ваша корпорация сейчас в поисках инновация и генерации новых идей, то первым шагом должно стать понимание того, какой вариант или модель корпоративного ко –воркинга вам нужна и отвечает корпоративным потребностям. Если исключить наиболее распространенную – модель инкубатора старт-апов, куда крупные корпорации не приглашают, то остается четыре базовых подхода к организации ко – воркинга, которые мы рассмотрим ниже.

  • Первая модель – модель, где группа корпораций делит общее пространство, но при этом ни одна из компаний не владеет этим пространством (unrelated corporation sharing model). (GRid70 в Мичигане тому пример).
  • Вторая модель – модель друзей компании (friends of the corporation model), где фирмы, с которыми у вас установлены отношения (такие, как стратегические партнеры, девелоперы и даже клиенты) приглашаются работать в совместном пространстве. (Инновационные центры AT&T – прекрасные тому примеры).
  • Третья модель – вход только для старт-апов (startup only model), где связанные или несвязанные старт-апы приглашаются разделить корпоративное офисное пространство. (Zappos - хороший пример такой организации)
  • И финальная четвертая модель – модель спонсорства старт-апов (startup sponsorship model), где компания выступает спонсором ко – воркингового пространства. Потрясающим примером такой модели является кампус Google – ко – воркинговое здание в Восточном Лондоне, где работники Google фактически не работают в спонсорском пространстве.  Тем не менее, работники могут получать идеи на мероприятиях, которые спонсирует Google или просто в ходе коммуникаций, которые возникают между волонтерами Google, добровольными наставниками, службой сервиса компании и работниками компании, которые работают в здании.

Если вы решили не приобретать в собственное пользования помещения, то вы найдете множество провайдеров, которые предоставляют услуги ко – воркинга.

Заключительное слово

Все больше корпораций получают прибыль, в первую очередь, в результате внедрения инноваций, поэтому все больше топ – менеджеров начинают понимать высокую экономическую ценность повышения сотрудничества и увеличения числа интеракций.
Большинство будут следовать за подходом Google в организации рабочего пространства и организации интеракций между сотрудниками. Другие, особенно наиболее консервативные компании, поймут, что вместо полной перестройки здания и помещений, они в качестве теста для подтверждения, насколько быстро растут обучение, генерация идей, тестирование идей, определят небольшое количество сотрудников в такое ко – воркинговые пространства.
К сожалению, прежде, чем они смогут продемонстрировать хоть какие – то результаты, им придется выдержать битву с армией юристов, HR-ов, сотрудников информационной безопасности, которые ошибочно полагают, что ценность сохранения секретов более важна, чем ценность обучения и инноваций.

Комментариев нет:

Отправить комментарий