Перевод статьи Leaked Salary Spreadsheet Reveals Microsoft Employee Earnings for a Second Year нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. 

Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль LinkedIn. См. также другие переводы Екатерины в нашем блоге

1. Жизненный цикл HR в 13ти шагах
2. Microsoft проанализировал данные по своим сотрудникам, отправленным на удаленную работу
3. Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем

Итак, 

Второй год подряд сотрудники Microsoft раскрывают данные о своей заработной плате

Обмен данными о вознаграждении стал ежегодной традицией в Microsoft в это время года.

Продолжая бороться за более справедливые компенсации августе 2020 года более 300 сотрудников Microsoft поделились в электронной таблице Google данными о своих зарплатах, премиях и премиях в виде акций.

"Закон защищает вас, и вы можете и должны делиться этой информацией, чтобы ваши коллеги могли понять, не платили ли им меньше; при этом, нам все равно следует быть осторожными" – гласит Google-форме для подачи информации.

Обмен данными о вознаграждении стал ежегодной традицией в Microsoft в это время года. Именно в августе сотрудники, работающие полный рабочий день, получают уведомления обо всех повышениях или премиях. В прошлом году более 400 сотрудников аналогичным образом делились своими зарплатами, сообщает OneZero. Сотрудники, которые участвуют в этом опросе, в основном базируются в Редмонде, штаб-квартире Microsoft в Вашингтоне. К последнему дню августа 2020 года 310 сотрудников добавили свои данные в электронную таблицу. В Microsoft работает более 150 000 сотрудников по всему миру.

Сотрудники делятся базовой зарплатой до повышения, размерами денежных премий, размерами других выплачиваемых премий, а также полученным повышением заработной платы на основе оценки эффективности. В таблицу этого года также были включены два новых вопроса: один из них касался того, является ли сотрудник цветным (person of color), а другой - чувствовал ли сотрудник себя изолированным или исключенным, или подверженным риску быть изолированным или исключенным в силу своего пола или гендерной идентичности. Последний отчет Майкрософт о личностном многообразии (Diversity) показал, что компания в основном состоит из белых и мужчин, особенно на самом высоком ее уровне.

В Microsoft, как и в большинстве технологических компаний, старшинство и оплата труда зависят от уровня сотрудника. В "Майкрософт" уровни начинаются с 59-го и переваливают за 80-й. Согласно данным краудсорсингового сайта Levels.fyi, посвященного компенсациям в технологической отрасли, старшие должности в Microsoft начинаются с 63-го уровня.

Средний инженер начального уровня или менеджер программы имеет совокупное вознаграждение в размере 125 665 долларов.

Таблица с компенсациями, которую получил с свое распоряжение OneZero, была получена от группы Young Microsoft FTE на Facebook. Это означает, что данные смещены в сторону более молодых сотрудников. Более 250 из 310 респондентов, включенных в таблицу распределения вознаграждений в этом году, были с 59-го по 62-й уровень.

По данным опрошенных в этом году, средний инженер начального уровня или руководитель программы имеет совокупное вознаграждение в размере 125 665 долларов. Большая часть этих денег (87%) будет входить в среднюю базовую заработную плату в 111 096 долл, средняя денежная премия будет составлять 10 701 долл., а премия в виде акций -  3 867 долл.

К 62-му уровню и выше премии в виде акций и денежные премии занимают гораздо более значительную часть совокупного вознаграждения. Годовое совокупное вознаграждение на этих уровнях составляет в среднем 174 962 долл. США, из которых 20 028 долл. США приходится на денежные премии и 13 713 долл. – на премии в виде акций в дополнение к средней базовой заработной плате в 141 220 долл. США.

На 64-м уровне, где оказались только 11 респондентов, заработная плата составляет лишь 72% от среднего совокупного вознаграждения в размере 234 249 долларов.

Большинство - 194 из 310 - респондентов ответили, что они - цветные (people of color). Кроме этого, 69 респондентов сообщили, что чувствуют себя изолированными или исключенными, или подверженными риску оказаться изолированными или исключенными в силу своего пола или гендерной идентичности. В общей сложности 22% респондентов заявили, что их пол или гендерная идентичность мешали или могут мешать им работать.

В прошлом году "Майкрософт" проводила внутреннее расследование случаев домогательств и дискриминации после того, как десятки женщин поделились в корпоративной почте своими историями о словесных оскорблениях и о том, что их отодвигают на второй план из-за их пола. Эти письма обошли всю компанию. Компания внесла радикальные изменения в свои процессы, в том числе наняла новую команду, помогающую сотрудникам ориентироваться в HR расследованиях, разработала новую схему обучения менеджеров, а также рассмотрела внутренние дела, которые игнорировала до этого момента.

Несмотря на небольшой размер выборки, эти новые данные показывают, что некоторые сотрудники Microsoft все еще чувствуют себя изолированными или исключенными в рамках культуры Microsoft из-за своей гендерной идентичности.

Несколько сотен сотрудников внесли свой вклад в этот внутренний обмен информацией о заработной плате, но есть еще и другие источники данных о заработной плате, доступные он-лайн. Самый большой из них Levels.fyi, который содержит почти 4000 записей сотрудников Microsoft, датированных 2017 годом.

В других технологических компаниях также есть ресурсы для обмена информацией об оплате труда. Бывшая сотрудница Google Эрика Джой запустила в компании печально известную таблицу сбора данных о зарплате и вела хронику ее заполнения в Твиттер в 2015 году.

Перевод статьи 21 HR Jobs of the Future нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья Гарвард Бизнес Ревью. Авторы: Джин К. Мейстер и Роберт Х. Браун

Автор перевода Илья Лыков, HRD Mirantis. Ссылка на профиль LinkedIn. 

21 HR профессия будущего

Коронавирус перестроил не только экономику, но и рынок рабочей силы. С момента его быстрого распространения по всему миру, мы пережили колоссальные изменения в том, как мы работаем, где мы работаем, и в технологиях, которые мы используем, чтобы оставаться на связи.

Такие масштабные изменения обостряют важность роли HR в организациях. Сотрудники обращаются к своим менеджерам и руководителям отдела персонала, в частности, за советом о том, как ориентироваться в своей «новой реальности» - исследования показывают, что 73% сотрудников зависят от поддержки своего работодателя в подготовке к будущему, которое ждет их профессию. Подобно тому, как финансовые директора значительно расширили свои возможности после финансового кризиса 2008 года, у CHRO (Chief Human Resources Officer (англ.) - Директор по персоналу) теперь есть такая же возможность стать центральными игроками высшего звена.

Мы считаем, что сейчас настал тот самый момент, когда HR должен стать проводником организации в будущее. Ведь специалисты этой области получили великолепную возможность - консультировать сотрудников относительно тех навыков и способностей, которые им понадобятся для достижения успеха в течение следующего десятилетия, ведь появляется все больше новых профессий.

Учитывая этот факт, Центр профессий будущего Cognizant и Future Workplace приступили к совместному девятимесячному исследованию, чтобы точно определить, как будет выглядеть будущее HR. Мы объединили сеть Future Workplace, состоящую из почти 100 руководителей, менеджеров по маркетингу и вице-президентов по трансформации талантов и персонала, чтобы представить себе, как роль HR может развиваться в течение следующих 10 лет. В ходе мозгового штурма рассматривались экономические, политические, демографические, социальные, культурные, деловые и технологические тенденции.

В результате мы получили более 60 новых должностей в сфере управления персоналом, с подробным описанием обязанностей и навыков, необходимых для успешного освоения каждой из них. Затем мы составили рейтинг каждой вакансии в зависимости от ее организационного влияния, что позволило нам сократить список до заявленной 21 HR профессии будущего.

Ось X - 10-летний отрезок времени, когда мы ожидаем, что вакансии появятся на рынке, в то время как ось Y отображает «технологическую ориентацию» (т. е. все эти должности будут использовать в работе инновационные технологии, но только наиболее технологически ориентированные профессии потребуют знаний информатики). Кроме того, для каждой вакансии мы составили описание должности (общие требования, конкретные обязанности, навыки / квалификация и т. д.), аналогично тому, которое HR еще предстоит написать в ближайшее десятилетие. 

Коронавирус в некотором смысле сжал время, как аккордеон, в результате чего некоторые из этих профессий стали актуальны уже сейчас. 2020-е будут моментом перезагрузки для HR. Мы ожидаем увидеть больше примеров этих «реальных рабочих мест» в ближайшие месяцы и годы. Как мы давно утверждали, прежде чем что-то построить, об этом нужно помечтать.

Хотя некоторые из обозначенных нами профессий представляют собой совершенно новые должности, другие - это лишь новые обязанности, которые становятся все более важными по мере того, как HR переосмысливает и перезапускает свою стратегию в свете пандемии. Все должности являются воплощением пяти основных тем, с которыми мы столкнулись в нашем исследовании.

Индивидуальная и организационная устойчивость. Меры по удаленной работе, принятые во всем мире в ответ на Covid-19, привели к более быстрому росту цифровой экономики, чем когда-либо прежде, наряду с ужесточением культуры «всегда на связи» и возросшими стрессами, связанными с балансом работы и личной жизни. Эти проблемы поставили новый акцент на важность здоровья и благополучия сотрудников - и не только с точки зрения физического здоровья. Для специалистов по персоналу это означает, что в будущем организации должны будут больше внимания уделять благополучию сотрудников, что включает в себя эмоциональное, психическое и духовное здоровье персонала наряду с физическим. (Еще до вируса Gallup сообщал, что две трети штатных сотрудников испытывали выгорание на работе.)

Это открывает путь для новой роли HR, ориентированной на благополучие как на бизнес-стратегию по удержанию сотрудников - и это включает в себя не только офисные “бонусы”. Например, должность Директора по Wellbeing (wellbeing (англ.) - благополучие) может отвечать за менеджмент и разработку практик и идей в ​​области оздоровления, для поддержания эмоционального, физического, психического и духовного здоровья всех сотрудников. Мы уже наблюдаем, как некоторые компании нанимают персонал на должность Директора по Wellbeing, и ожидаем увидеть больше в течение десятилетия, поскольку считаем, что будущее трудовой деятельности будет все больше зависеть от благополучия сотрудников.

Сегодня, когда более 88% работников умственного труда выполняют свою работу удаленно, эта роль должна работать кросс-функционально, чтобы сотрудники за пределами офиса получали те же преимущества, что и те, кто работает в офисе. И здесь появляется должность WFH-координатора (Координатора «Работы из дома»). Этот человек должен гарантировать, что процессы, политики и технологии организации оптимальны для удаленных сотрудников. Ключевым показателем успеха для этой роли будет формирование у удаленных сотрудников сильного чувства принадлежности к организации, обеспечение того, чтобы они знали свое предназначение и чувствовали заботу.

Организационное доверие и безопасность. Специалист по персоналу имеет уникальную возможность стать хранителем и представителем этичного и безопасного места работы. По мере того, как организации инвестируют в инициативы по цифровой трансформации и создают «культуру данных», мы полагаем, что ожидания в отношении этой безопасности будут расти.

Только в прошлом году совместное исследование отношения к ИИ (искусственный интеллект) на рабочем месте, проведенное Oracle и Future Workplace, показало, что многие люди обеспокоены нарушениями в области безопасности данных. Из 8 370 руководителей кадровых служб, менеджеров по найму и сотрудников, опрошенных в десяти странах, 71% «хотя бы иногда обеспокоены», а 38% заявили, что «очень обеспокоены» утечками данных. Фактически, 80% респондентов заявили, что их компании следует спрашивать разрешения, прежде чем использовать ИИ для сбора данных о них.

И это проблема. Исследование LinkedIn показало, что 67% менеджеров по найму и кадровых агентств заявили, что ИИ экономит им время при поиске кандидатов на работу. Но сейчас возникают вопросы относительно этой технологии и ее потенциальной предвзятости, неточности и отсутствия прозрачности. Каждый раз, когда сотрудник ставит отметку «Нравится» и просматривает свои страницы в социальных сетях, он раскрывает свои интересы, предпочтения, намерения и местонахождение любому, кто имеет возможность собирать эти данные, включая специалистов по персоналу. В результате растет осведомленность сотрудников о конфиденциальности и о том, чем они готовы беспечно поделиться.

Требования конфиденциальности данных в эпоху алгоритмов усилила потребность в большем количестве систем с участием людей в цикле, чтобы гарантировать справедливость, объяснимость и подотчетность среди HR лидеров. Мы считаем, что это может привести к появлению таких ролей как Директор по вопросам предвзятости (Human Bias Officer), отвечающий за снижение предвзятости во всех бизнес-функциях. Эти сотрудники будут отвечать за справедливое обращение к сотрудникам на протяжении их работы в компании - от приема на работу до увольнения - независимо от расы, этнической принадлежности, пола, сексуальной ориентации, религии, социального статуса, происхождения, возраста или культуры.

Помимо Директора по вопросам предвзятости, уже появилась еще одна новая роль, направленная на обеспечение безопасности сотрудников: HR Директор по непрерывности работы сотрудников (Strategic HR Business Continuity Director). Этот человек возглавит HR группу быстрого реагирования и вместе с генеральным директором, финансовым директором, ИТ-директором и менеджером административного отдела предложит способы создания безопасного рабочего места - как для офисных, так и для удаленных сотрудников. Элизабет Адефойе, старший вице-президент и директор по персоналу компании Ingredion, включила в обязанности директора по персоналу готовность к чрезвычайным ситуациям и ответственность за устойчивость функционирования бизнеса. По словам Адефиойе: «После пандемии Covid-19 я сотрудничала с нашим генеральным директором и ключевыми руководителями из отделов технологий, финансов, коммуникаций и администрации, чтобы разработать поэтапный и безопасный глобальный подход к возвращению на рабочее место». Согласно исследованию SHRM, это ключевая задача директора по персоналу, так как 34% организаций не имели плана готовности к чрезвычайным ситуациям до пандемии Covid-19.

Творчество и новаторство. По мере того, как руководители компаний видят новые способы роста своих организаций в условиях быстрых изменений, должна возникнуть новая роль на стыке корпоративной стратегии и HR. Эксперт по рынку труда (The Future of Work Leader) будет отвечать за анализ того, какие навыки будут наиболее важны в свете постоянного развития персонала. Эта должность будет сосредоточена как на разработке стратегии организации в отношении работы будущего, так и на предложениях по переподготовке и повышению квалификации текущих сотрудников. Сотрудники, занимающие эту должность, также будут составлять общий анализ, исходя из данных научных институтов, отраслевых ассоциаций и конкурентных угроз на рынке, чтобы предвидеть, какие новые должности и навыки будут критически важны для дальнейшего успеха организации.

Более того, поскольку встречи и тренинги все больше уходят в онлайн, мы представляем себе еще одну должность - консультант по VR-технологиям (VR (англ.) -  виртуальная реальность) VR Immersion Counselor. Эта роль поможет реализовать потенциал использования виртуальной реальности для масштабирования программ обучения по таким направлениям как адаптация, коучинг, переподготовка, повышение квалификации и даже медицинское обучение и обучение технике безопасности. H&R Block - это пример компании, которая уже использовала симуляторы для обучения представителей службы поддержки клиентов для деэскалации взаимодействия с клиентами. Практикуясь в том, как отвечать на сложные вопросы клиентов в виртуальной реальности, компания добилась снижения количества недовольных клиентов на 50%, при этом 70% представителей службы поддержки H&R Block предпочитают симуляторы традиционным формам обучения. Согласно исследованиям ABI, к 2022 году рынок обучения виртуальной реальности достигнет 6,3 миллиарда долларов.   

Информационная грамотность. В настоящее время редкие HR команды пользуются аналитическими возможностями для решения ключевых задач сотрудников - например, выяснения, почему одна команда работает лучше, чем другая, или как их организация может создать более разнообразную и инклюзивную культуру. Мы считаем, что в будущем больше HR-команд пойдут по стопам других департаментов, таких как обслуживание клиентов и финансы, и позаимствуют эту практику, взяв на себя функцию, в большей степени ориентированную на данные. Это позволит им получить более точное представление обо всем: от производительности и удержания сотрудников до уровня вовлеченности руководителей высшего звена.

Однако в то время, когда специалистов по данным не хватает, новая роль Детектива HR данных (HR Data Detective) могла бы помочь в этом изменении. Этот человек будет отвечать за синтез разрозненных потоков данных (таких как опросы сотрудников, системы управления обучением и порталы бенефитов) для решения бизнес-задач. В равной степени комфортно себя чувствуя в зарослях большого объема данных, а также видя и объясняя «общую картину», детективы будут собирать и обобщать информацию, относящуюся к HR, чтобы помочь повысить производительность труда сотрудников и добиться лучших результатов для всего бизнеса.

Мы прогнозируем, что такие компании, как Genentech, которые уже начали внедрять такую ​​грамотность в отношении данных в свои бизнес-функции, будут иметь конкурентное преимущество. Чейз Роуботэм, глава отдела персонала по анализу данных Genentech, говорит: «Поскольку удаленная работа становится новой нормой, мы можем собирать информацию из наших информационных HR систем для разработки ряда новых методов управления персоналом, таких как обучение менеджеров удаленных сотрудников успешным стратегиям по управлению удаленной глобальной командой, обеспечивающей как продуктивность, так и постоянную вовлеченность сотрудников ».

Сотрудничество человека и машины. Поскольку использование роботов в компаниях продолжает расти, стало очевидно, что существует потребность в сотрудничестве человека и машины в отрасли HR. Суждение обычно дается людям легко, но представляет сложность для компьютеров. Роботы очень хороши в понимании технической стороны работы, особенно когда зависимость от вычислительных возможностей, анализа и распознавания образов ставит вопросы о наиболее подходящих действиях, которые следует предпринять дальше, на основе всех имеющихся данных. Люди же очень хорошо оценивают ситуации и мастерство и, по сути, спрашивают: «Как правильно поступить в данной ситуации?» Определение баланса между мастерством (для людей) и техническими данными (для ботов), вероятно, приведет к созданию новых кадровых должностей, ориентированных на то, как оба эти “организма” могут работать вместе интуитивно.

Одна из новых профессий, которая может появится, - это Менеджер по совместной работе человека и машины (Human-Machine Teaming Manager), который будет отвечать за создание беспрепятственного взаимодействия между компьютером и человеком. Такие менеджеры будут искать способы расширения сотрудничества, а не поводы для конкуренции.

Например, Джеймс Лу, руководитель отдела кадров в DBS Bank (Тайвань), видит возможную новую должность - Тренер чат-ботов (ChatBot Coach), ответственный за создание положительного опыта у кандидата. По словам Лу, «тренер чат-ботов будет работать с командой по подбору персонала DBS Bank, чтобы обучать чат-бота выполнять рутинные задачи по отбору кандидатов и ответам на часто задаваемые вопросы кандидатов, в то время как у кадровых агентов будет больше времени, чтобы сосредоточиться на стратегических вопросах, таких как как взаимодействие с менеджерами по найму, чтобы лучше понять потребность в новых должностях и меняющиеся потребности бизнеса в новых сотрудниках».

Имейте в виду, что появление многих из этих новых профессий будет зависеть от создания других рабочих мест будущего (преимущественно в сфере управления персоналом), некоторые из которых уже созданы, а многие еще не «изобретены». Например, Менеджер по совместной работе человека и машины может работать с Тренером чат-ботов, чтобы предоставить кандидатам положительный опыт на основе ИИ. Эти зависимости также могут повлиять на карьерный рост. Кто-то, имеющий несколько лет опыта работы Детективом HR данных, может стать главным кандидатом на роль Директора делового поведения (Head of Business Behavior), еще одной новой должности в области управления персоналом в будущем.

Неужели все это кажется маловероятным перед лицом растущей безработицы? Напротив, сейчас для HR-руководителей наступила пора планировать дальнейший рост. Если мы оглянемся всего на несколько лет назад, то увидим создание несколько новых рабочих мест в сфере управления персоналом, включая роль Менеджера по финансовому благополучию (Financial Wellness Manager), которая теперь получила широкое распространение. Фактически, исследование, проведенное Employee Benefit Research Institute, показывает, что около половины компаний с более чем 500 сотрудниками теперь предлагают своего рода программы финансового оздоровления; 20% активно реализуют эти программы для своих сотрудников сегодня, а еще 29% заинтересованы в реализации программы финансового благополучия в будущем.

Специалист по качеству обслуживания сотрудников (Global Head of Employee Experience) является еще одним примером новой кадровой роли, которая возникла в последние несколько лет. Эту роль лучше всего иллюстрирует HR директор Airbnb, который переосмыслил эту роль, объединив людей, технологии и функционал в сфере недвижимости, чтобы создать доступное обслуживание сотрудников. По состоянию на июнь 2020 года такие организации, как ABN-AMRO, ING, IBM, HPE, Novartis и Walmart, имеют в штате специалиста с такой должностью.

Все это говорит о том, что грядут перемены, и лучше всего - сыграть на опережение. Компании, которые могут предвидеть HR роли будущего в своей организации, не только в состоянии превзойти конкурентов, но и твердо позиционируют HR как стратегический двигатель бизнеса. По мере развития новых и существующих ролей наиболее успешные организации будут иметь четкое представление о том, что необходимо изменить, чтобы соответствовать будущим бизнес-приоритетам (как ожидаемым, так и непредвиденным). Никогда не угадаешь - в один прекрасный день вы, возможно, наймете кого-нибудь на любую из этих должностей или займете одну из них самостоятельно.

 Перевод статьи How We're Applying Data Science to Unlock Human Potential нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Статья с карьерного сайта компании. 

Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль LinkedIn. См. также другие переводы Екатерины в нашем блоге

1. Жизненный цикл HR в 13ти шагах
2. Microsoft проанализировал данные по своим сотрудникам, отправленным на удаленную работу
3. Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем

Итак, 

Johnson & Johnson: Как мы применяем науку о данных, чтобы раскрыть потенциал сотрудников 

Наша миссия в Johnson & Johnson заключается в том, чтобы изменить эволюцию здоровья человека, и специалисты в области данных помогают нам в ее достижении. На нашей первой выставке, посвященной науке о данных и ее инструментам, было представлено множество потенциально успешных проектов практически по всем направлениям, от болезни Альцгеймера и до лихорадки денге, а также несколько еще более удивительных ее применений.  

• Какие факторы больше всего влияют на карьерный рост в компании Johnson & Johnson?
• Что в итоге мы можем сделать, чтобы помочь всем 130 -ти с лишним тысячам наших сотрудников во всем мире быстрее достичь своих карьерных целей?

Лидеры Johnson & Johnson, такие как Клинт Коффорд, руководитель глобального отдела развития талантов, описывают результат как "скорость продвижения по службе": способ измерения карьерного роста с целью его ускорения. Мы предлагаем вам взгляд изнутри на инновационное исследование, которое мы недавно провели, чтобы лучше понять скорость продвижения по службе и то, как наука о данных может помочь вам быстрее раскрыть свой потенциал, когда вы присоединитесь к нашей команде.

Ускорение Эврики!

Наше недавнее исследование под руководством доктора философии Майкла Хоффмана (Michael Hoffman) использовало науку о данных и ее инструменты для анализа внутренних данных о карьере сотрудников. Комбинируя информацию о продвижениях по карьерной лестнице с информаций об индустриях, функциях, регионах, доступе к программам развития и т.д. команда выявила удивительные взаимосвязи и тенденции.

Что обнаружили Майкл и его команда?

Пока исследование продолжается, но оно уже подтвердило то, о чем многие из наших менеджеров, вероятно, подозревали: в Johnson & Johnson люди с большим разнообразием опыта (например, с опытом работы в различных индустриях, функциях или регионах) чаще продвигаются по службе, чем их более стабильный и усидчивые коллеги.

«Мы считаем, что развитие – это очень личный опыт: нет двух одинаковых карьер. Мы используем возможности искусственного интеллекта и машинного обучения, чтобы подсказывать нашим сотрудникам различные пути развития и помогать им достигать своих целей.»

              Клинт Коффорд, глобальный руководитель отдела развития талантов  

Трансформация (и персонализация) развития талантов

Для Майкла и его команды недавнее исследование содержит множество аспектов, влияющих в целом на наш подход к развитию талантов. "Наша большая цель, - объяснил он, - это понять, что является движущей силой карьерного роста в компании Johnson & Johnson". 

Если мы лучше поймем это, то сможем использовать эти знания, чтобы помочь сотрудникам быстрее достигать своих карьерных целей".

Майкл рассчитывает, что в ближайшей перспективе исследование даст еще целый ряд интересных находок. Более эффективные программы развития талантов - один из примеров. Другой – лучше сформулированные критерии для продвижения по службе.

В заключение Майкл говорит, что он также хотел бы разработать "универсальную программу для сотрудников, которая позволит им получить представление о своем карьерном пути, поможет развить слабые места в сильные стороны и лучше понять, как они двигаются к поставленным целям".

Так что следите за развитием событий, потому что по всему миру скоро будет запущена вторая волна исследования, основанная на открытиях первой. Это еще одна захватывающая веха для Майкла и команды. "То, что мы разрабатываем, - это основанный на данных подход к пониманию и раскрытию человеческого потенциала", - сказал он.

Время ускорить свой рост

Как выглядит увеличение скорости продвижения по службе? 

"Мы стремимся к персонализации развития", - сказал Клинт. "Для некоторых это означает стать глубоким экспертом мирового класса в узкой области. Для других -  активную коммерческую карьеру в управлении организацией. Каким бы ни был ваш путь, мы считаем, что он начинается с цели".

Таким образом, возможности для роста и развития вашей карьеры — это основная часть наших обязательств перед сотрудниками в Johnson & Johnson. Проект под руководством Майкла и его команды полностью отражает нашу приверженность этим обязательствам - но это, безусловно, не единственный проект, где мы используем науку о данных для достижения цели. 

 Перевод статьи Microsoft analyzed data on its newly remote workforce нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. 

Автор перевода Екатерина Мороз, HR Менеджер RU&UA в CAMPARI. Гармонично сочетаю в опыте две индустрии - Фарму и FMCG, взяв лучшее из обеих. Ссылка на профиль LinkedIn. См. также другие переводы Екатерины в нашем блоге

1. Жизненный цикл HR в 13ти шагах
2. Творческий отпуск: все, что нужно знать о нем

Итак, 

Microsoft проанализировал данные по своим сотрудникам, отправленным на удаленную работу 

Отсутствие общения в команде. Падение рынка. Непонятные трудности. Выгорание и потеря эффективности. Будучи частью группы, объединяющей специалистов по анализу данных, консультантов по управлению и инженеров Microsoft, мы помогаем компаниям использовать поведенческие данные для измерения и решения такого рода проблем - таких, которые компании чувствуют, но обычно не видят.

Четыре месяца назад мы поняли, что наша компания, как и многие другие, переживает очень быстрый и незапланированный переход на удаленную работу. Мы все пытались организовать домашний офис, переводили детей на домашнем обучении, метались между звонками клиентов и кошачьими выходками, и во многом пытались переосмыслить, как выполнять свою работу.

В то же время мы знали, что это редкая возможность в реальном времени узнать что-то новое о самой работе. Мы хотели изучить, насколько гибкой и адаптируемой она может быть или, наоборот, не быть, как меняется взаимодействие и связи между людьми при удаленной работе, как выглядит гибкость в различных пространствах. И может быть, самое главное, что мы хотели узнать –как заботиться о сотрудниках и поддерживать их благополучие во время кризиса.

Поэтому мы начали этот эксперимент, в котором хотели измерить, как меняются модели работы в нашей группе. Для этого мы использовали Workplace Analytics, которая меряет ежедневную работу в Microsoft 365 и делает анонимные опросы настроения. Мы не знали, что именно найдем, но были уверены, что это поможет нам, нашим партнерам, клиентам и другим организациям ориентироваться на разных этапах происходящих изменений.

Наши исследования начались с чувства глубокого сопереживания нашим коллегам и огромного любопытства к их способности адаптироваться. У нас было мало гипотез, но много животрепещущих вопросов, таких как:

• Как сотрудники будут совмещать - и разделять - работу и домашнюю жизнь под одной крышей?
• Сможем ли мы поддерживать наши отношения и связи без личных встреч?
• Будем ли мы сотрудничать по-другому?
• Как менеджеры будут поддерживать и вовлекать в работу полностью удаленные команды?

Поскольку поведение в данном сценарии является реакцией на множество факторов, крайне сложно предсказать влияние неожиданного сбоя или кризиса на то, как люди будут работать. Именно в этом ценность исследования и измерения в режиме реального времени: можно по-настоящему увидеть, как сотрудники - и, как следствие, культура компании - реагируют и адаптируются. Результаты могут оказаться неожиданными, противоречащими интуиции, или выявить проблемы, которые необходимо решать, и положительные модели повдения, которые нужно закреплять и воспроизводить. Мы увидели все из перечисленного.

Выявление того, что изменилось в работе

В этом исследовании мы измерили модели сотрудничества в нашей команде по трансформации современного рабочего места, состоящей из 350 человек. Команда базируется в основном в США, но также и в других географиях Microsoft. Мы еженедельно изучали такие моменты, как баланс между работой и личной жизнью и совместная работа, анализируя агрегированные, обезличенные метаданные электронной почты, календаря и внутреннего мессенджера; сравнивали их с метаданными за предыдущий период времени; приглашая и поощряя коллег делиться своими мыслями и чувствами по поводу наших находок. Часто нам удавалось найти объяснение интересным данным в рамках жизненного опыта нашей команды. Например, наше исследование показало, что рабочие дни удлиняются - в среднем, люди работают больше в среднем на четыре часа в неделю. Также это исследование пролило свет на одно из возможных объяснений: сотрудники рассказали, что они выкраивали немного личного времени в течение дня, чтобы позаботиться о детях, подышать свежим воздухом или заняться физическими упражнениями, выгулять собаку. Чтобы позволить себе такие перерывы люди начинали работать пораньше и заканчивали попозже. 

Наши выводы не обязательно только хорошие или только плохие; многие из них показывают нам нюансы того, как люди приспосабливаются к новым условиям. Например, в то время как продавцы Microsoft значительно увеличили время общения с клиентами, люди в производственной группе сосредоточились на рационализации и оптимизации точек соприкосновения с растущим числом контактов с поставщиками. Некоторые находки оказались очень понятными, как, например, тот факт, что многозадачность, ситуация, когда люди делают параллельно несколько дел во время встреч, не увеличивалась, несмотря на то, что люди не находились в одной комнате. О других открытиях, например, о признаках размытия границ между работой и личной жизнью, мы бы хотели узнать больше в дальнейшем. Мы также изучаем краткосрочное и долгосрочное влияние некоторых изменений - например, использование времени, которое сотрудники раньше проводили в дороге на работу, для встречи - на наших сотрудников, команды и организацию в целом.

Давно укоренившиеся нормы могут быстро меняться, когда движущей силой являются сами сотрудники.

Измеряя модели сотрудничества в нашей команде, состоящей из 350 человек, мы рассматривали, как изменились бизнес-встречи. Одна вещь нас ошеломила - это увеличение количества коротких получасовых и менее встреч (здесь играет музыка из "Звездных войн").

В то время как еженедельное время встреч в целом увеличилось на 10% - мы больше не могли наверстать упущенное в коридорах или у кофеварки, поэтому мы планировали больше встреч, - продолжительность встреч тет-а-тет фактически сократилась. У нас было на 22% больше встреч на 30 минут или менее и на 11% меньше встреч продолжительностью более одного часа.

Это было удивительно. В последние десятилетия встречи, как правило, становились длиннее, и исследования показывают, что это отрицательно сказалось на эффективности и удовлетворенности сотрудников. Но этот переход к более коротким встречам произошел органически, а не по распоряжению руководства. И, согласно нашему опросу настроения, изменение было оценено по достоинству. Внезапно оказалось, что встреча на целый час потребовала пристального внимания. (Действительно ли требуется ТАК МНОГО времени? Действительно ли это мудрое использование времени каждого?) Это один из многих способов, которым удаленная работа влияет на нас в долгосрочной перспективе.

Менеджеры тонут, но они же носят с собой и спасательные жилеты. С помощью множества показателей мы узнали, что менеджеры больше других страдают от перехода на удаленную работу. Старшие менеджеры работают с группой или с отдельным сотрудником больше на восемь с лишним часов в неделю. (Примечание: увеличение количества часов совместной работы не обязательно означает эквивалентное увеличение общего количества часов работы. Когда количество часов совместной работы увеличивается, другие виды работы, такие как индивидуальная сфокусированная работа над задачами часто сокращаются, чтобы освободить для нее место). В Китае, где офисы были закрыты на несколько недель раньше, чем в других странах, мы измеряли параметры удаленной работы вне нашей команды из 350 человек, и наши коллеги-менеджеры зафиксировали увеличение времени, проведенного на звонках в Microsoft Teams, в два раза, с семи часов в неделю до 14 часов в неделю. Чтобы поддерживать сотрудников, развивать внутренние связи и эффективно управлять распределенными командами, менеджеры отправляли на 115% больше сообщений во внутреннем мессенджере, при этом для линейных сотрудников этот показатель увеличился только на 50%. 

В то же время, менеджеры обеспечивают устойчивость сотрудников во время изменений. Сотрудники всей нашей команды увидели резкое увеличение рабочих часов после перехода на удаленную работу. Но, если посмотреть на индивидуальные встречи - ключевой момент в отношениях между менеджером и сотрудником - мы обнаружили, что сотрудники, которые в среднем чаще других встречались со своими менеджерами, столкнулись с наименьшим увеличением рабочего времени. Если коротко, менеджеры амортизировали негативные аспекты изменений для своих сотрудников, помогая им расставлять приоритеты и защищая их время.

Эти данные последовательно поддерживают темы, которые поднимали наши сотрудники: "Мой менеджер увеличил частоту встреч тет-а-тет. Эти встречи были отличным способом оставаться в одном информационном поле и, особенно в начале, эффективно ориентироваться в изменениях" - сообщил один из сотрудников. "Сложности этих перемен помогли мне понять необходимость лучше узнать своих сотрудников и сконцентрировать усилия на их целях" - сказал один из руководителей.

Не так уж много нужно для того, чтобы культура на рабочем месте начала меняться. Данные, которые мы изучили, позволили нам количественно оценить, как ритмы рабочего дня изменились во всей нашей команде. Например, всего несколько месяцев назад многие из нас и представить себе не могли, что мы будем проводить время в дороге, где угодно, только не в дороге. Мы привыкли ко встречам по утрам, перерывам на обед, индивидуальной сфокусированной работе во второй половине дня и к переходу к личным делам в конце каждого дня.

Когда вынужденный переход к удаленной работе заставил нас меняться, мы обнаружили, что это не так сложно. Большая часть нашей команды переместили встречи с промежутка 8-11 утра на промежуток 15-18 вечера. По мере того, как наши дни становились фрагментированными ("как швейцарский сыр", по выражению одного из сотрудников), с жонглированием рабочими встречами и личными обязательствами в разных объемах, мы становились все более гибкими.  Изоляция помогала в этом, но иногда мы обнаруживали, что работа заполнила время, ранее отведенное для личных дел или отдыха: 

- до кризиса в обеденный перерыв мы обычно сокращали количество быстрых сообщений в мессенджерах на 25%, но потом - только на 10%.

- Появилась новая "ночная смена", которую сотрудники используют для того, чтобы наверстать упущенное - и не только в рамках индивидуальной работы. Доля быстрых сообщений с 6 вечера до полуночи увеличилась на 52%.

- Сотрудники с хорошо выстроенными границами между работой и личной жизнью обнаружили, что эти границы теперь не такие четкие. 10% сотрудников, которые по выходным работали не более 10 минут обнаружили, что это время увеличилось втрое за месяц.  

Некоторые из изменений, которые мы измерили, могут показаться несущественными сами по себе. Но вместе взятые, они свидетельствуют об изменении нашей культуры работы, при том, что мы не хотели и не планировали этого. Мы будем продолжать внимательно следить за этими тенденциями.

Человеческие связи очень важны, и люди находят способ их построить. Мы знаем, что принадлежность к группе\общности является основной потребностью человека, и что ощущение связи с другими – это мощный внутренний мотиватор. Вот почему рабочие отношения так важны - сильные социальные связи помогают сотрудникам чувствовать себя счастливее и лучше и, в свою очередь, строить более устойчивые связи.

В нашей команде, в Microsoft, и во многих компаниях наших клиентов, после перехода на удаленную работу очень быстро возник тренд на виртуальные социальные встречи. Реагируя на отсутствие естественных точек соприкосновения с коллегами – в очереди за обедом в кафе, заскочив к коллеге в другую комнату - сотрудники находили новые. В нашей группе такого рода встречи варьировались от виртуальных групповых обедов до тематических встреч, например, "пижамный день" или "знакомство с моим питомцем". В целом, количество социальных встреч за месяц выросло на 10%.

В то же время, количество запланированных тет-а-тет встреч среди сотрудников выросло на 18%, что говорит нам о том, что люди лучше добавят еще одну встречу в свой календарь, чем потеряют контакт.

Мы также измерили социальные и рабочие связи более чем 90 000 сотрудников Microsoft в США. Честно говоря, мы ждали, что они значительно сократятся, учитывая быстрые изменения в окружающем мире, рабочие ритмы и личные обязанности каждого. Вместо этого мы обнаружили, что большинство сотрудников поддерживают существующие связи. Еще более обнадеживающим было то, что размер сетей контактов большинства людей увеличился. Мы предположили, что во время кризиса сотрудники могут укреплять связи внутри своих собственных рабочих групп изолированно. Фактически, мы увидели рост сети контактов не только внутри существующих рабочих групп, но также и между разными группами, это говорит нам о том, что для адаптации и развития команды стремились выстроить новые связи.

Шаги на ближайшее и отдаленное будущее

Понимание изменений в поведении людей и в устоявшихся бизнес-процессах было только первым шагом. Следующий шаг - более сложный и не менее важный - заключается в том, чтобы понять, на какие именно изменения нам нужно обращать внимание и под какие из них подстраиваться, учитывая, что внешние условия и сама организация все еще продолжают меняться. Мы понимаем, что многие наши клиенты хотели бы сконцентрироваться на создании устойчивых основ и принципов организации на будущее. К счастью, из исследований "эффекта нового старта" (PDF файл) мы знаем, что сейчас самое подходящее время для тщательного и целенаправленного изменения нашей культуры работы.

По нашему опыту, успешно проводящие изменения руководители и организации - это те, кто решил сосредоточится на небольшом количестве важных задач, может быть, даже на одной супер-важной задаче, вместо того, чтобы переосмысливать всю культуру целиком. Задачи, которые выбирают эти руководители и организации, как правило, являются самыми проблемными и представляют наибольший риск для благополучия сотрудников, непрерывности бизнеса и отношений с клиентами. В Microsoft, а также среди наших клиентов и партнеров, мы наблюдали, как рабочие группы реагировали на изменения в поведении, нормализируя тет-а-тет встречи с руководителем, чтобы помочь сотрудникам определить приоритеты и укрепить связи, увеличивая количество виртуальных встреч небольшими группами, чтобы противостоять изоляции и сокращая количество сообщений в нерабочие часы, чтобы бороться с проблемой выгорания. Один из наших клиентов использует наши данные, чтобы лучше понять, какие команды действительно хорошо работают удалённо, ему нужны эти данные, чтобы спланировать сценарий с удаленной работой на два года. 

Для поддержки вовлеченности и продуктивности сотрудников, наша команда и другие сотрудники Microsoft, активно используют различные творческие методы. Одна команда разработчиков продукта взяла на себя обязательство делать "Свободные пятницы" - дни, свободные от встреч, чтобы сотрудники могли сосредоточиться и поработать индивидуально. Другие команды поощряли сотрудников использовать свое время отпуска исключительно для отдыха и расслабления, чтобы противостоять режиму «всегда на работе». Идея, объединяющая наиболее успешные из этих инициатив, заключается в том, что они фокусируются на изменении образа мыслей, а не на эффекте. Другими словами, мы спросили, почему люди не могут сфокусироваться, поняли и признали, что потому что почти все время проводят на встречах, и затем коллективно решили вообще отказаться от встреч в определенные дни.

По мере того, как наша компания, вместе с многими другими компаниями, планируют как двигаться дальше, мы смещаем фокус наших исследований на те изменения, которые понадобятся, чтобы продолжать поддерживать организационное здоровье и непрерывность бизнеса. Эти изменения включают в себя новые процессы и политики, инструменты и рабочие места, новые нормы совместной работы, а также ресурсы для поддержки здоровья сотрудников. Мы знаем, что будущее будет все более цифровым и гибким, удобным для удаленной работы, или даже удаленная работа будет самой предпочтительной опцией.  А по мере того, как организации по всему миру будут возвращаться в офис, измерение моделей работы по отношению к базовым показателям и наблюдение за тем, как люди адаптируются, будет очень важным, особенно если новые потрясения принесут новые неизвестные данные. Например, наши коллеги в Китае, которые уже перевели большую часть своих сотрудников обратно в офис, наблюдают, что некоторые привычки, которые появились во время удаленной работы, такие как большая зависимость от обмена мгновенными сообщениями в мессенджерах и удлинённая рабочая неделя, остались и после возвращения в офис.

Отличается ли то, как мы работаем сейчас от того, как мы работали до COVID-19 и от удаленной работы? Мы пока не знаем, но анализ данных дает нам актуальную информацию в реальном времени, которую мы можем использовать, чтобы повлиять на то, что произойдет в дальнейшем. Мы верим, что то, что мы узнаем об этих изменениях, будет ключом к развитию организационной устойчивости в ближайшие месяцы и годы. 

Авторы хотели бы поблагодарить Абинава Сингха, сотрудника Microsoft Workplace Intelligence, за участие в подготовке этой статьи.

Об авторах: Натали Сингер-Велуш - менеджер по маркетинговым коммуникациям и редактор Microsoft Workplace Insights. С помощью глубоких знаний в аналитике и поведенческой науке Натали помогает организациям и людям внедрять инновации, развиваться и добиваться успеха. Как бывший журналист и обладатель степени магистра делового администрирования (MBA), она воплощает данные в жизнь с помощью сторителлинга. Кевин Шерман является директором команды Workplace Analytics в Microsoft. Он возглавляет команду экспертов, которые переводят сторителлинг, поведенческую науку и корпоративную стратегию в стратегию продукта. Он также руководит собственными разработками Microsoft в области Workplace Analytics с момента приобретения компании VoloMetrix в 2015 году. Эрик Андерсон является директором команды анализа рабочих мест Microsoft. В течение своей карьеры он создавал команды и методы для решения и трансформации проблем, основанных на данных, и в настоящее время руководит командой, которая помогает клиентам использовать возможности данных, полученных в процессе совместной работы.

Статьи по HR-аналитике на английском-68

 Предыдущий, 67-й выпуск, статей на английском по HR-аналитике вы найдете по ссылке Статьи по hr-аналитике на английском-67 (по ссылкам можно перейти до самой первой статьи).

И даже если вы не владеете английским языком, рекомендую почитать анонсы статей, это позволит держаться вам в курсе трендов аналитики.

Если вы хотели бы перевести статью, пишите edvb()yandex.ru

Рекомендую свой Мини-он-лайн курс Принципы создания HR-дашбордов в excel.

И телеграм канал HR-аналитики

Итак, 

1. How We're Applying Data Science to Unlock Human Potential - шикарный кейс от Johnson & Johnson по теме карьерного развития в компании. (взято в перевод)
2. Leaked Salary Spreadsheet Reveals Microsoft Employee Earnings for a Second Year - в августе 2020 года более 300 сотрудников Майкрософт раскрыли свои зарплаты, в статье анализ этих данных. (взято в перевод)
3. Josh Bersin: “Some people only get into HR because they’re nice – but nice isn’t enough anymore” - интервью с Джошем, меня зацепило название, согласитесь очень созвучно, что в России происходит. (взято в перевод) 
4. 21 HR Jobs of the Future - снова эпитет "шикарная" про статью. Достаточно сказать, что диаграмма нашего выпуска - картинка из статьи. 
5. Can You Be Too Well Connected? - статья на тему организационно-сетевого анализа (ONA) на примере Майкрософт, среди авторов статьи HR-директор компании Dawn Klinghoffer - и это уже показатель качества (взято в перевод)  
6. Microsoft analyzed data on its newly remote workforce - очень важная статья из Гарвард Бизнес Ревью - про сами понимаете что. (взято в перевод)
7. A Complete Guide to the Employee Experience - Erik van Vulpen (взято в перевод) 
8. How to Create a Human Resource Strategy - Eric van Vulpen взялся за эпические вопросы - начинаю с этого обзор. (взято в перевод)
9. A People Analytics Tutorial on Unsupervised Machine Learning - Cluster Analysis in R - это не для перевода, это для аналитиков - с кодом в R - к вопросу о противостоянии R и Python 
10. What is the Future of Learning? (Interview with Catalina Schveninger, Global Head of Learning at Vodafone) - аудиоподкаст, не для перевода, тема понятна из названия, и, думаю, интересна

Контекстуализация офиса: как и где выполняется работа

Перевод статьи  Contextualizing the Office: How and Where Work Gets Done проекта переводов статей по hr-аналитике на английском.

Автор Марта Берд - бизнес-антрополог в ADP, специализируется на понимании культурных контекстов работы и рабочих мест.

Контекстуализация офиса: как и где выполняется работа

Пандемия COVID-19 определенно изменила работу. У тех, кому посчастливилось работать удаленно, слухи о возвращении в офис вызвали смешанные чувства. Для некоторых необходимость остаться дома вызвала острое желание вернуться в рабочую жизнь,  где можно восстановить социальное общение. Другие в восторге от того, сколько времени и денег они сэкономили, избавившись от длинных поездок в централизованные офисы.

Еще одна подгруппа людей остается в нерешительности, признавая плюсы и минусы текущей ситуации. Многие говорят об одиночестве и скучают по ощущению общности с коллегами, они скучают по своей старой рутине и ритуалам, структурированной предсказуемости рабочих дней, и четкому разграничению рабочей жизни и быта.

Сейчас кажется, что работа и домашняя жизнь слились в одно, и для многих это весьма беспорядочное время. Однако, многие из этих же людей осознают гибкость, которую дает им то, что они не ходят в офис каждый день. Они наслаждаются возможностью проводить больше времени с семьей одновременно находя время сфокусироваться на собственном благополучии. Как и многие социальные вопросы, перспектива возвращения в офис сложна.

Давайте также отметим, что многие люди не имеют возможности работать из дома, потому что содержание из работы требует их физического присутствия. Люди, которые учат наших детей и заботятся о пожилых людях, как правило делают это лично. Те кто доставляют наши посылки и собирают наш мусор, буквально, всегда на месте. Большинство работников транспортных и логистических компаний, производственных, сельскохозяйственных предприятий, гостиничная сфера и общепит, так же как и многие другие, вероятно, гораздо больше других размышляют о том, когда они смогут вернуться к работе, а не где эта работа будет выполняться.

Текущие разговоры о том, как будет выглядеть возвращение к работе как в ближайшие месяцы, так и после кризиса COVID-19, сосредоточены в первую очередь на тех работниках, которые должны или не должны находиться на централизованном рабочем месте - и как может выглядеть “там”. Географические и отраслевые различия создают уникальные сложности для элементов этого рабочего пространства - будь то поле, склад, офис или терминал.

Рабочее место, с которым я больше всего знакома, это корпоративный офис: четко отделенный от дома, офис это здание, построенное специально чтобы там работать. Я считаю, чтобы лучше понять текущий момент, нам надо проследить, как мы в нем оказались. Хотя мы не можем предсказать будущее, мы можем представить более вероятные варианты будущего исходя из осознанного настоящего.

Конечно, люди “ходили на работу” так долго, как они существуют. Нам необходимы были еда и убежище для общего выживания, поэтому, мы охотились и собирались вместе, чтобы обеспечить эти потребности. Мы придумали инновационные системы обмена рабочей силой - физической или той, которую мы в конечном итоге назвали «умственной работой», - и товары, основанные на торговле и бартере. Некоторые формы труда были ручными, а другие нет.

По мере того, как развивались современные методы работы те, кто занимал канцелярские или административные должности, попали в то, что мы теперь в основном называем «офисом», в то время как другие работали руками на фермах и на фабриках. Я работала в обоих типах условий и по ходу дела приобрела достаточный уровень знаний о том, «как здесь выполняется работа». Независимо от местоположения, все виды работ и рабочих мест являются символически плотными, историческими артефактами, сформированными в результате жизненного взаимодействия людей, практик и власти во времени.

Что возвращает меня в офис. Какие системы убеждений, истории технологий и культурно-специфические практики сформировали то, что многие из нас считают офисом? Как мы можем переосмыслить офис и то, как выполняется работа, на основании того, что мы можем почерпнуть из прошлого?

Социальная история современного офиса

Место, предназначенное для продуктивной работы тех, кто занимается умственным трудом и обрабатывает информацию - так называемого интеллектуального работника по Питеру Друкеру - офис имеет относительно короткую, но динамичную социальную историю. Как место, отдельное от бытовой жизни, офис был предметом книг, таких как «Офис» Гидеона Хэя и «В кубе: тайная история рабочего места» Никила Савала, а также многочисленных телешоу и фильмов.

Средневековый монах в тускло освещенной комнате, сидящий с пером и пергаментом, опустив голову за небольшой стол, сосредоточенный на рукописи перед ним, является ранним примером такого рода работы - уединенной и посвященной глубокому сосредоточению - обычно связанной с работой в офисе. 

По всей Европе, начиная с 18-го века, богатые торговцы имели домашние офисы, где они показывали свой статус и власть, и развлекали клиентов и партнеров, в то время как государственные служащие, юристы, конторские служащие и бухгалтеры все чаще начинали работать в общих офисах. В результате обилия документов, созданных в ходе деловых операций по всей империи, Ост-Индская торговая компания сочла необходимым централизовать все административные функции. В 1729 году был построен Ост-Индский дом; это было офисное здание, специально построенное для обеспечения эффективности и продуктивности большой и постоянно растущей рабочей силы.

По аналогичной причине в 1854 году Стаффорд Норткот, впоследствии министр финансов, и сэр Чарльз Тревельян, помощник министра финансов Великобритании, написали следующее об оптимальном управлении государственными служащими:

Для умственной работы нужны отдельные комнаты, чтобы человеку, работающему головой, не мешали; но для более механической работы подходящим способом выполнения этой работы является совместная работа нескольких клерков в одной комнате под надлежащим надзором.

Паровые машины способствовали производству дешевой бумаги из древесной массы в 19 веке, что, в свою очередь, сделало более выгодным наем дополнительных белых воротничков. Это может отчасти объяснить несколько уничижительное описание белых воротничков, особенно государственных служащих, как «продавцов бумаги».

Массовое производство офисного оборудования, такого как столы, стулья, пишущие машинки и счетные машины, в сочетании с энтузиазмом по поводу книги Фредерика Уинслоу Тейлора «Принципы научного менеджмента» о том, как добиться максимальной производительности от рабочих, нашло свое выражение в офисах, спроектированных для механизации рабочих (как человеческого труда), в масштабе давая менеджерам панорамный вид на цех.

Наряду с разработками в области материаловедения, организационного управления, технологий и государственной политики появились новые способы представить, каким может быть офис, как наилучшим образом управлять сотрудниками для достижения максимальной производительности, как и само определение сотрудника. То, как эти возникающие формы стали отражать представления о личной идентичности, межличностных отношениях, а также о том, где и как выполняется работа, дает возможность поразмышлять над постпандемическим офисом и контекстуализировать его.

Уволенные преподаватели ВШЭ объявили о создании "Свободного университета"

 

Преподаватели НИУ ВШЭ, с которыми в августе вуз не продлил контракт, заявили о создании своего университета, в котором не будет кампусов, а обучение будет бесплатным.

Основателями проекта выступили преподаватели Школы философии Виктор и Юлия Горбатовы, Кирилл Мартынов и профессор факультета права ВШЭ Елена Лукьянова, пишет "Новая газета". Участие в проекте примут преподаватели из других российских и зарубежных вузов.

По словам создателей проекта, они хотят "выстроить университет заново, избавив преподавателей от всякого административного диктата". Они отмечают, что не хотят конкурировать с государственными учебными заведениями, но видят свою задачу в том, чтобы собрать университетское сообщество заново в новых условиях.

"Оказавшись на переднем крае глобальной кризисной трансформации, мы обнаружили также, что можем делать свою работу без бюрократических институтов, больше мешавших, чем помогавших нам", - говорится в заявлении.

"У нас нет кампуса. Мы будем преподавать из дома, будем преподавать из библиотек, мы будем преподавать на летних школах. Мы не прекратим защищать свободу знания и не оставим наших студентов, - говорят создатели проекта. - Нас нельзя изгнать из университета, потому что университет - это мы".

1 сентября "Свободный университет" откроет свою первую программу и опубликует условия приема студентов, сообщил Кирилл Мартынов в своем "Фейсбуке".

Предполагается, что проект станет международным, а образование для студентов будет бесплатным.

В августе ВШЭ не стала продлевать контракты с некоторыми преподавателями, объяснив это реорганизацией, являющейся частью программы развития университета до 2030 года.

Вуз прекратил сотрудничество с Виктором Горбатовым, Эллой Панеях, Кириллом Мартыновым, Ильей Гурьяновым, Дмитрием Турко, Еленой Лукьяновой и Татьяной Левиной. Официальной причиной увольнений, помимо реорганизации, стала низкая оценка публикационной активности.

В июле студенческое издание DOXA, которое ВШЭ в прошлом году лишила статуса студенческой организации, сообщило о планах руководства вуза сократить "оппозиционно настроенных и неблагонадежных преподавателей". Виктор Горбатов со ссылкой на коллег рассказал о создании списка "неблагонадежных" сотрудников.

Горбатов считает, что под угрозу увольнения попали преподаватели с активной политической позицией, в том числе те, кто в последнее время открыто высказывал ее в соцсетях и подписывал коллективные обращения в связи с резонансными делами, например, делом студента ВШЭ Егора Жукова.

Руководство ВШЭ подтверждало, что на факультете гуманитарных наук планируются сокращения в связи со структурными изменениями, однако отвергало утверждения о намерении уволить оппозиционно настроенных преподавателей.

Летом 2019 года ВШЭ прекратила сотрудничество с преподавателем и политологом Александром Кыневым и с сотрудницей Лаборатории сравнительных социальных исследований НИУ ВШЭ Еленой Сироткиной, также назвав причиной реорганизацию вуза. Оба преподавателя связали непродление контракта с политическими причинами, что руководство вуза отрицало.

В 2018 году о прекращении сотрудничества с ВШЭ сообщила основательница "Transparency International - Россия" Елена Панфилова. Она никак не прокомментировала свой уход, назвав причины "слишком смехотворными и унизительными для всех вовлеченных". Панфилова проработала в ВШЭ около десяти лет.

Источник Русская служба BBC

Разнообразие и инклюзия - усилия, которые действительно работают

Перевод статьи "Diversity and Inclusion Efforts That Really Work" проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. 

Автор: Дэвид Педулла - доцент социологии Стэнфордского университета.

Разнообразие и инклюзия - усилия, которые действительно работают

В результате ключевых социальных и политических изменений последних десятилетий, ведущие компании предпринимают шаги по повышению разнообразия, равенства и инклюзии. Однако, прогресс в большинстве секторов остается прохладным. Это вызывает естественный вопрос: что на самом деле работает?

Концентрация внимания на решениях проблемы разнообразия - а не неудачах - была крайне велика, когда мы с Девой Пейджер в 2018 году создали организацию. Мы собрали вместе ведущих экспертов в области предвзятости, технологий, дискриминации и организационного дизайна, и - вместо того, чтобы фиксировать проблемы -  мы попросили всех сконцентрироваться на одном простом вопросе: что работает? (Пейджер, которая была профессором общественной политики и социологии в Гарвардском университете, умерла в 2018 году. Я надеюсь, что текущие аспекты нашего проекта свидетельствуют о ее инновационной деятельности по борьбе с расовой дискриминацией и социальным неравенством).

Было сложно сохранять фокус на решениях. Стало очевидно, что не существует волшебной кнопки. Нет единого решения. Однако, стимулируя друг друга выйти за рамки и привлечь лучший реальный опыт, участники организации выявили многообещающие зоны, где  инвестиции, фокус и эксперименты могут послужить значимыми драйверами перемен.

Мы погрузились в эти перспективные области  и создали отчет “Что работает? Основанные на реальных данных идеи по развитию разнообразия, равенства и инклюзии на рабочих местах”. Здесь я выделяю пять ключевых идей, которые могут служить инструментами для тех, кто стремится сделать свои рабочие места более разнообразными, более процветающими.

1. Собирайте, считайте и сравнивайте.

Ставьте цели, собирайте данные, оценивайте изменения во времени и по сравнению с другими организациями: когда доходит до максимизации прибыли и эффективности, многие компании разворачивают этот набор стратегий. Почему не делать то же для разнообразия и инклюзии? Социологи Элизабет Хирш в Университете  Британской Колумбии и Дональд Томашкович-Девей в Университете Массачуссетса в Амхерсте утверждают, что компании должны делать именно это.

Собирая и анализируя данные о разнообразии в разные временные периоды, сравнивая их с цифрами в других организациях, делясь ими с ключевыми стейкхолдерами, компании могут повысить подотчетность и прозрачность в вопросах разнообразия.

Скажем, компания имеет гораздо более низкую представленность женщин на руководящих должностях по сравнению с локальным рынком труда, аналогичными организациями и/или целями корпорации. Этот выявленный дефицит может привести к установлению конкретных целей в отношении численности и сроков увеличения представленности женщин в управлении. В свою очередь, эти цели могут быть доведены до сведения основных внутренних и внешних стейкхолдеров в целях поощрения подотчетности. Конечно, эта стратегия сработает только если данные должным образом анализируются, прогресс и ключевые вехи регулярно отмечаются, и заинтересованные стороны имеют возможность наметить путь вперед.

2. Внедряйте альтернативные системы обратной связи 

Примерно половина всех жалоб на дискриминацию и харассмент приводит к какому-либо типу мести. И сотрудники, которые сообщили о харассменте, чаще сталкиваются с карьерными сложностями и проблемами с физическим и психическим здоровьем, чем те, которые не заявили об этом. Очевидно, что-то не работает.

Социологи Фрэнк Доббин из Гарвардского Университета и Александра Калев из Университета Тель-Авива представили инновационный путь: альтернативы механизмам правовой жалобы.  Планы помощи сотрудникам (Employee Assistance Plans - EAP), отделы омбудсменов и преобразующие системы разрешения споров могут сыграть важную роль не только в сокращении случаев мести, но также обеспечении топлива для организационных преобразований. EAP часто, например, организуются с помощью внешних провайдеров и предлагают бесплатный и конфиденциальный совет сотрудникам, часто по телефону. 

Тем не менее, EAP  не очень часто используются для решения проблем дискриминации и домогательств. Расширяя сферу своей деятельности с целью предоставления сотрудникам ценной поддержки и рекомендаций в отношении стратегий и тактики, которые можно использовать для борьбы с харассментом и дискриминацией, EAP может служить важным ресурсом для сотрудников, хотя они, как правило, не вмешиваются в деятельность организаций. Ключом к этому типу изменений является смена отношения лидеров: от рассмотрения жалоб как угроз для их оценки, к инсайтам, которые могут привести к позитивным организационным изменениям.

3. Испытывайте технологии на предвзятость

Технологии на работе стали повсеместными. Обладая мощным потенциалом для повышения эффективности, существует также серьезная угроза, что технологии могут воспроизводить и даже усиливать групповое неравенство по расовому, гендерному и социальному признаку. Деловые лидеры Келли Триндел и Фрида Полли из Pymetrics и Кейт Глейзбрук из Applied предлагают стратегию снижения вероятности того, что предубеждения и дискриминация проникнут в новые технологии.

Во-первых, технологии, которые внедряются для корпоративного отбора, найма и оценки, должны основываться на данных, справедливых для социально-демографических групп - таких как различные расовые группы - в совокупности и которые актуальны и предсказывают успех для конкретной оцениваемой роли. Но этого недостаточно. Компании должны активно тестировать новые технологии на предмет несоразмерного воздействия на работников до того, как они выйдут на места, и должны провести ревизию своих процедур после внедрения, чтобы убедиться в том, что предубеждения не проникли в них. Сочетание оптимальных решений с целью выявления дискриминации, а затем проверки ее на конечной стадии не только создаст более справедливые продукты, но и поможет руководителям организаций лучше понять, что не работает в их нынешней системе.

4. Остерегайтесь проблемы малых групп

Как ученые-бихевиористы, Айрис Бонет и Сири Чилаци из Гарвардского Университета, рассуждают о том, что то, как мы думаем и воспринимаем других, также может помешать прогрессу. Они представили тонкий, но важный фактор, который может способствовать принятию решений - размер группы. Когда индивидуумы принадлежат группе, которая серьезно недопредставлена в организационном контексте - такие как расовые меньшинства или женщины -  они могут подвергаться стереотипным оценкам или токенизму. Эти предвзятые представления могут иметь негативные последствия как для самого сотрудника, так и для организации, ведя к ограничению прогресса.

Что может быть сделано для преодоления предвзятости? Бонет и Чилаци предположили, что компании не должны останавливаться из-за проблемы малых групп. Помимо увеличения представленности конкретных групп, компании могут обеспечить большую видимость для большего числа участников разнообразных недопредставленных групп - за счет возможностей для презентаций внутри компании, а также на внешних конференциях, например.  Эти усилия могут со временем противодействовать стереотипам и токенизму. 

Компании также могут изменить способ проведения оценки для противодействия воздействию предвзятости. Например, одна из стратегий заключается в использовании параллельных процессов оценки, а не в оценке отдельных лиц. Когда это возможно, например, вместо найма на должность менеджера по продажам зимой, затем весной, а затем еще раз летом, компании могли бы закрывать все три вакансии менеджера по продажам одновременно. Этот тип архитектуры принятия решений связан с меньшей предвзятостью.

5. Вовлекайте менеджеров с самого начала

Организации это сложные структуры и имеют различную внутреннюю логику, культуру и динамику. Как исследователи и стратеги Лори Нишиура Маккензи и Джоанн Уэнер из Стэнфордской лаборатории инноваций в области лидерства женщин VMWare, утверждают, что нет смысла разрабатывать универсальную политику и транслировать её различным организациям. Организационный контекст имеет значение. И его следует учитывать, когда компании решают, как увеличить разнообразие, справедливость и инклюзию.

Как можно учитывать контекст? Маккензи и Уэнер оценивают весь цикл перемен, но предлагают один конкретный шаг, который часто упускают из виду агенты перемен: привлечь менеджеров и других лидеров с самого начала. Часто в организациях работают эксперты по разработке программ, которые затем разворачиваются для руководителей. В этой стратегии часто отсутствует проверка реальной ситуации: вписывается ли эта программа в то, как уже работают менеджеры, или менеджеры теперь должны что-то добавлять в свои уже сложные дни? Вовлечение руководителей в процесс проектирования может повысить эффективность разработки и беспрепятственное внедрение, делая мероприятия более устойчивыми и долговременными.

По мере того, как общие цели разнообразия, справедливости и интеграции становятся еще более широко распространенными, перед компаниями стоит сложная задача выяснить, какие методы работают. Эти пять стратегий - хотя они далеко не всеобъемлющие - предлагают основу для начала, базируясь на фактических данных. Прогресс от подсчета, сбора и сравнения до учета сложных организационных контекстов возможен.