Перевод статьи Making Performance Reviews Fairer in a Hybrid Workplace

автор Scott Behson — профессор менеджмента и научный сотрудник факультета Зильбермана в Университете Фэрли Дикинсон.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Как сделать более справедливой оценку производительности (performance review) на гибридном рабочем месте 

На гибридных рабочих местах необходимы творческие подходы к оценке эффективности, чтобы гарантировать, что все сотрудники оцениваются и развиваются в соответствии с их заслугами, независимо от того, где они выполняют большую часть своей работы. Рабочие места, которые успешно справляются с оценкой гибридных сотрудников, делают три вещи. Во-первых, они определяют производительность с точки зрения удовлетворенности клиентов, ценностей компании, основной деятельности и завершения проекта. Во-вторых, они включают в себя регулярные сессии по постановке целей и получению обратной связи. Наконец, они поощряют сотрудничество и создание команды, разделяя обязанности по оценке эффективности между сотрудниками. Учитывая эти требования, любая компания может разработать собственную систему оценки эффективности, помогая своим сотрудникам расти и совершенствоваться независимо от того, где они находятся.

Одной из самых больших проблем управления в гибридной рабочей среде является поиск способов точной оценки производительности. Поскольку некоторые сотрудники большую часть времени работают в офисе, а другие — удаленно, важно, чтобы на оценки не оказывало чрезмерного влияния количество времени, которое менеджер видит со своим сотрудником лицом к лицу.

Когда я писал «Рабочее место для всего человека», я взял интервью у представителей более чем 40 компаний, пока они пытались решить проблемы удаленной и гибридной работы, связанной с пандемией, уделяя особое внимание оценке сотрудников. Хотя было много примеров того, как традиционное хорошее управление по-прежнему имеет значение, я также обнаружил, что существуют новые гибридные подходы, которые уравнивают правила игры и позволяют как сотрудникам, так и менеджерам выполнять свою работу наилучшим образом. Вот что я узнал.

Подчеркните культуру и ценности

Для гибридных рабочих мест крайне важно, чтобы все сотрудники понимали ценности вашей организации и действовали в соответствии с ними — независимо от того, где они работают.

Один из способов укрепить общий набор ценностей — это использовать свой подход к оценке эффективности. Например, интернет-магазин Zappos оценивает сотрудников как по эффективности работы, так и по тому, продвигают ли они культуру Zappos в своей повседневной работе. По словам основателя и бывшего генерального директора Тони Се: «Мы увольняем людей, если они не приносят пользу культуре, даже если они отлично выполняют свою работу».

Аналогичным образом, программа оценки эффективности в компании Johnstone Supply, расположенной в Нью-Джерси, занимающейся поставками систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, ставит свои ценности на первое место. По словам руководителя отдела кадров Криса Гешиктера: «Когда мы проводим оценку эффективности, нашими главными критериями являются наши ценности. По большей части мы проводим оценку эффективности, размышляя о наших основных ценностях, а затем оценивая, соответствует ли им поведение сотрудника с точки зрения обслуживания клиентов, командной работы и т. д. Для нас оценка эффективности — это разговор в течение года, сопровождающийся множеством самооценок».

Подходы к оценке, основанные на ценностях, создают общую платформу для оценки эффективности работы сотрудников, находящихся в разных положениях, одновременно продвигая единую культуру на рабочем месте. Хотя включение ценностей в оценку эффективности не обязательно является чем-то новым, удвоение усилий в этом направлении, похоже, особенно сильно находит отклик в гибридных средах.

Постоянно отслеживайте наиболее важные показатели

Компания Ryan, LLC, предоставляющая налоговые услуги из Далласа, в 2008 году перешла на рабочую среду, ориентированную только на результат, что позволило сотрудникам работать где угодно и в любое время. Их переход имел огромный успех — оборот резко упал; моральный дух, вовлеченность, удовлетворенность клиентов и финансовые показатели резко возросли.

Ключом к тому, чтобы это работало, является подход к оценке производительности, в котором используется набор согласованных показателей производительности, которые последовательно отслеживаются и к которым можно получить доступ в любое время на удобной информационной панели во внутренней сети. Бывший директор по персоналу Дельта Эмерсон объяснила: «Менеджеры и сотрудники могут войти в систему и увидеть свою панель управления. Он отображает их целевые показатели доходов и другие цели производительности, а также их положение и то, как их результаты влияют на поощрительные выплаты. Наконец, мы привлекаем менеджеров к ответственности, отслеживая текучесть кадров и показатели вовлеченности в их группах».

Важно отметить, что подход Райана, который обеспечивает ясность целей и постоянное измерение производительности, идеально подходит для гибридных рабочих сред. Их система справедлива и прозрачна как для тех сотрудников, которые преимущественно работают в офисе, так и для тех, кто преимущественно работает удаленно, и, что немаловажно, создает ответственность руководителей за привлечение и удержание сотрудников.

Использование технологий

Достигнув соглашения о том, какие показатели эффективности работы сотрудников следует отслеживать, компании смогут использовать технологии для дальнейшего выравнивания правил игры. General Electric, например, использует систему на основе приложений, которая позволяет сотрудникам делиться показателями производительности со своими командами и менеджерами.

Хотя когда-то компания гордилась своим процессом формальных, конкурентных ежегодных обзоров производительности, этот новый подход поощряет совместные обсуждения производительности. Менеджеры используют его для частой обратной связи с сотрудниками через «точки соприкосновения» с производительностью. А сверстники используют его для обеспечения обратной связи и признания развития в режиме реального времени.

Этот подход фокусирует внимание сотрудников и менеджеров на постоянном совершенствовании и развитии, подкрепляя решения о повышении, продвижении по службе и возможностях развития, которые теперь происходят круглый год. В результате система на основе приложений помогает уравнять правила игры, гарантируя, что сотрудники, менеджеры и коллеги смогут лучше «видеть» работу друг друга и предоставлять обратную связь независимо от того, где выполняется работа.

Если ваше рабочее место изменилось, ваш процесс оценки тоже должен измениться.

Переход к удаленным или гибридным средам для многих компаний оказался непростым. Однако в ходе своего исследования я увидел, что традиционное хорошее управление, включающее частое определение целей, обратную связь от коллег и отчеты о ходе работы, по-прежнему имеет значение. Разница заключалась в том, как компаниям теперь нужно применять эти принципы. И хотя я видел компании, применяющие их разными способами, которые я описал выше, все они добились успеха по трем причинам.

Во-первых, они определили производительность с точки зрения удовлетворенности клиентов, ценностей компании, основной деятельности и завершения проекта. Во-вторых, они включали регулярные сессии по постановке целей и получению обратной связи. Наконец, они поощряли сотрудничество и создание команды, разделив обязанности по оценке эффективности между сотрудниками.

Таким образом, урок заключается в том, что творческие подходы к оценке производительности не только возможны, но и необходимы на гибридных рабочих местах. Это единственный способ обеспечить, чтобы все сотрудники оценивались и развивались в соответствии с их заслугами, независимо от того, где они выполняют большую часть своей работы.