Перевод статьи Investing in middle managers pays off—literally

Авторы статьи: Emily Field is a partner in McKinsey’s Seattle office, Bryan Hancock and Brooke Weddle are partners in the Washington, DC, office, and Stephanie Smallets is an expert in the Southern California office.

Инвестиции в менеджеров среднего звена окупаются буквально

Новое исследование показывает, что наличие более эффективных менеджеров среднего звена приводит к гораздо лучшим финансовым результатам. Вот пять действий, которые могут настроить менеджеров и их организации на успех.

Менеджмент среднего звена. В наши дни это далеко не самая заветная часть организации, поскольку многие компании прекратили осмысленные инвестиции в эту группу несколько десятилетий назад. Да и сама работа может быть тяжелой. McKinsey недавно провела опрос среди менеджеров среднего звена, который показал, как часто они погрязают в административных задачах, вместо того чтобы сосредоточиться на работе, которая заставляет организацию работать: воспитании талантов.

Несмотря на эти препятствия, роль остается одной из самых важных в любой компании. Лучшие менеджеры среднего звена создают прочные отношения, которые повышают производительность команды и способствуют эффективной работе. Они помогают претворить в жизнь видение и стратегические цели организации и находятся на переднем крае конкуренции за таланты. Менеджеры среднего звена являются неотъемлемой частью организационного здоровья, которое, как показывают многолетние исследования McKinsey, связано с высокой производительностью.

В новом анализе мы обнаружили, что иметь сильных менеджеров среднего звена не просто приятно по всем отмеченным нами причинам; они являются деловым императивом. Организации с высокоэффективными менеджерами в несколько раз превышают общий доход акционеров (total shareholder returns - TSR) организаций со средними или ниже среднего уровнями менеджеров в течение пяти лет (см. врезку «Наша методология»).

Наша методология

Выборка, использованная для этого исследования, использовала сопоставленные данные Индекса организационного здоровья компаний (OHI) с 2017 по 2022 год с изменением TSR с 2017 по 2022 год (n = 50). TSR был рассчитан как цена акций с поправкой на дивиденды в 2017 году, вычтенная из цены акций с поправкой на дивиденды в 2022 году, деленная на цену в 2017 году. В значениях TSR использовалась цена акций с поправкой на дивиденды в последний день 2017 года и 8 ноября 2022 года. Используя нашу типичную методологию OHI, мы провели линейную регрессию, чтобы исследовать прогностическую ценность частоты действий менеджеров.

Мы создали сводную оценку частоты поведения менеджеров, включив в одну оценку все 11 практик менеджера.

Мы обнаружили значимую взаимосвязь между методами менеджера и TSR: R-квадрат = 0,13, корреляция Спирмена = 0,28 с p-значением = 0,046.

Важно отметить, что в этом анализе мы не можем претендовать на причинно-следственную связь, а только на корреляцию. Тем не менее, мы попытались встроить некоторый элемент направленности, исследуя только финансовые показатели, которые были измерены после прохождения опроса OHI.

Наша выборка для анализа сплоченности менеджеров включала 205 опросов OHI с 2016 по 2020 год. Мы определили сплоченность менеджеров как среднюю корреляцию между рангом управленческих практик (по отношению ко всем практикам) и общей оценкой организационного здоровья. Корреляция 0,14, значимая, с p-значением = 0,047.

Эта сильная связь с доходами акционеров отражает денежную стоимость поставленных на кон и показывает огромные возможности, которые организации и лидеры должны инвестировать в менеджеров среднего звена. Сосредоточение внимания на роли этой группы становится еще более насущным в нестабильные времена, которые требуют как устойчивости, так и изменений в организационных операционных моделях. Отчет Глобального института McKinsey за 2023 год показал, что компании, которые инвестируют в свой человеческий капитал, получают более стабильную прибыль во время кризиса.

В этой статье мы рассмотрим, какое поведение менеджеров наиболее тесно связано с финансовыми показателями организации, и рассмотрим пять действий, которые организации могут предпринять, чтобы поддержать развитие такого поведения среди менеджеров среднего звена и создать отличительные преимущества для этой группы.

Более сильные менеджеры, более высокая ценность

Чтобы понять, как менеджеры среднего звена могут повлиять на финансовые результаты, мы сначала выделили влияние высокоэффективного поведения менеджеров. Из почти 40 практик, измеряемых индексом организационного здоровья McKinsey, 11 напрямую связаны с поведением менеджеров:

• творческий и предпринимательский: поддерживает инновации и творчество
• открытый и доверчивый: поощряет честность, прозрачность и откровенный диалог
• оперативно дисциплинированный: уделяет особое внимание производительности и эффективности
• авторитетный: фокусируется на иерархии, чтобы добиться цели
• вызов: побуждает людей делать больше, чем они считали возможным
• консультативный: расширяет возможности сотрудников посредством общения и делегирования
• поддерживающая: создает позитивную среду, характеризующуюся гармонией в команде
• вдохновляющий: поощряет через руководство и признание
• вовлечение сотрудников: вовлекает людей в руководство организации
• личная собственность: стимулирует личную ответственность и ответственность
• развитие талантов: обеспечивает обучение знаниям и навыкам

Затем мы нанесли на карту организации с руководителями высшего квартиля, то есть с теми, чьи руководители применяют эти 11 методов чаще, чем 75 % других организаций в выборке. Данные показывают, что организации в верхнем квартиле получают от 3 до 21 раз большую TSR за пять лет по сравнению с теми, чьи менеджеры находятся в других трех квартилях (рис. 1).

Это предполагает прямую корреляцию между сильными менеджерами среднего звена и лучшими результатами деятельности. Генеральные директора и другие руководители высшего звена, которые удивлены масштабами этого эффекта, могли бы принять во внимание десятилетия организационных исследований, обнаруживших, что менеджеры являются одним из самых важных факторов — если не самым важным — в опыте сотрудников и удовлетворенности работой. Сильные менеджеры могут действительно революционизировать то, как сотрудники приходят на работу, как они работают и как работает организация в целом.

Наш анализ также показал, что постоянство имеет значение. Организации с высокой «сплоченностью» менеджеров, где менеджеры внутри и между бизнес-подразделениями ведут себя одинаково, имеют почти в два раза более высокий показатель организационного здоровья, чем организации с низкой сплоченностью менеджеров. Когда менеджеры маршируют в такт одному и тому же барабану, выигрывают все (Иллюстрация 2).

Однако менеджеры не просыпаются и автоматически не узнают, как выглядит великолепие, и не учатся через осмос. Вместо этого менеджеры демонстрируют такое поведение при наличии нескольких факторов: у них есть четкие ожидания, они проходят целенаправленное обучение, понимают, почему их действия имеют значение, видят, что вдохновляющие лидеры ведут себя аналогичным образом, и имеют системы поддержки, такие как структура, дизайн ролей и вознаграждения.

Когда присутствует любое количество этих факторов, сильные менеджеры могут сократить отсев, способствовать привлечению талантов и поддерживать благополучие и психологическую безопасность сотрудников, что является чрезвычайно важным и значимым результатом, особенно в условиях продолжающейся битвы за таланты. И все же, согласно нашему недавнему опросу менеджеров, только 20% респондентов полностью согласны с тем, что их организации помогают им быть успешными менеджерами по персоналу.

Пять шагов, которые помогут повысить эффективность менеджеров среднего звена

Создать правильную атмосферу для менеджеров среднего звена, чтобы они стали «мультипликаторами силы», которыми они должны быть, — нетривиальная задача. Какие действия могут предпринять лидеры и организации, чтобы создать больше высокоэффективных менеджеров и, в свою очередь, увеличить ценность, которую они приносят? Раскрытие потенциала мидл начинается с организационной структуры и распределения ролей. Хотя это может показаться удивительным, причина проста. Мы не можем ожидать, что менеджеры начнут действовать как вдохновляющие лидеры и стратегические мыслители, если они постоянно жонглируют конкурирующими требованиями и у них просто нет времени, чтобы отступить и мыслить масштабно. Как только менеджеры настроены на успех структурно, могут последовать наращивание потенциала, улучшение опыта и механизмов подотчетности.

Создать правильную атмосферу для менеджеров среднего звена, чтобы они стали «мультипликаторами силы», которыми они должны быть, — нетривиальная задача.

Шаг 1. Оптимизируйте число подчиненных

При организационном проектировании многие компании сосредотачиваются на поиске правильного числа подчиненных — магического количества сотрудников, которыми менеджер может управлять для достижения оптимальной эффективности и результативности. У этого подхода есть две общие проблемы. Чрезмерно большие промежутки создают огромную нагрузку на время менеджеров, оставляя им мало возможностей для проведения осмысленного коучинга или уделения достаточного времени стратегии. Слишком малые промежутки указывают на области, в которых талантливые эксперты «вознаграждаются» обязанностями руководства людьми (даже если они не хотели этого с самого начала), что отвлекает их от индивидуальной работы, которую они предпочли бы продолжать делать.

Систематически анализируя структуру организации, лидеры могут определить, где их менеджеры не настроены на успех и создание ценности. Один биотехнологический стартап прошел через этот процесс и обнаружил, что более половины его менеджеров имеют трех или менее прямых подчиненных. Компания оптимизировала свою структуру, расширив штат менеджеров и переведя некоторых менеджеров на роли экспертов, которые лучше соответствовали их сильным сторонам и устремлениям. Эти смены повысили эффективность более 200 команд без сокращения численности персонала.

Шаг 2. Обнуляйте роли менеджера

Менеджеры среднего звена могут иметь репутацию бюрократов, но на самом деле они не столько причина бюрократии, сколько ее барометр. В нашем недавнем опросе менеджеров почти половина респондентов назвала бюрократию самым негативным аспектом своей работы. С учетом этого следует сбросить роли менеджеров. Руководители и организации могут проводить тщательный анализ ролей менеджеров (используя, например, фокус-группы и календарный анализ) и классифицировать управленческие задачи в зависимости от того, приносят ли они пользу или нет. Затем они могут искать способы автоматизировать рутинные задачи, запретить ненужные встречи и устранить как можно больше бюрократической работы — например, администрирование форм, сложные утверждения и отчеты, которые не нужны для развития и безопасности людей.

Менеджеры среднего звена могут иметь репутацию бюрократов, но на самом деле они не столько причина бюрократии, сколько ее барометр.

Именно здесь могут помочь новые технологии, такие как генеративный ИИ. Например, одна многонациональная компания, предоставляющая финансовые услуги, использует ChatGPT, чтобы помочь своим сотрудникам находить информацию в обширной системе знаний и информации компании. А американская коммунальная компания развернула систему планирования с поддержкой ИИ в своих сервисных центрах. В обоих случаях кажущиеся небольшими шаги имеют большое значение, помогая менеджерам сосредоточиться на поддержке своих людей и инвестировании в стратегию.

Шаг 3. Перейдите к наращиванию потенциала

Как только организация дала менеджерам шанс потратить время на то, что действительно важно, она может определить, как должно выглядеть великолепие, четко изложить свое видение и обеспечить любое связанное с этим повышение квалификации. Выше мы поделились 11 моделями поведения менеджеров, которые в совокупности связаны с более высокими финансовыми показателями. Однако маловероятно, что компании захотят сосредоточиться на всех 11 задачах одновременно, поскольку слишком много сразу может привести к разочарованию и неудаче.

Бизнес-стратегия и ценности вместе являются первой линзой, через которую следует расставлять приоритеты в поведении менеджеров. Основное внимание должно быть сосредоточено на том, какие методы позволяют организации наилучшим образом раскрыть влияние на бизнес и выполнить свои обязательства перед сотрудниками, заинтересованными сторонами и обществом. Базовая оценка текущей частоты такого поведения может затем привлечь внимание к областям, которые имеют наибольшие возможности для улучшения. Например, организации, ориентированные на безупречное исполнение, могут захотеть расставить приоритеты в операционной дисциплине, сложном лидерстве и личном участии для реализации своей бизнес-стратегии, тогда как те, кто стремится к инновациям, могут отдать приоритет менеджерам, которые поощряют свои команды быть творческими, предприимчивыми, открытыми и доверчивыми. .

Как только лидеры определят приоритетное поведение и управленческие группы (то есть менеджеры, которые создают огромную ценность для бизнеса и имеют наилучшие возможности для улучшения), они могут сделать следующий шаг по созданию индивидуального обучения, чтобы устранить пробелы.

Один глобальный потребительский гигант приступил к реализации комплексной программы повышения квалификации менеджеров, сначала определив комплексное видение своих талантов и бизнес-стратегий. Затем он разъяснял и сообщал менеджерам конкретное поведение и ожидания, за которые они будут нести ответственность. Наконец, компания развернула индивидуальные обучающие программы, предназначенные для управленческих должностей, начиная с передовой и заканчивая чуть ниже высшего руководства. Благодаря этим шагам потребительская компания создала надежную систему управления и лидерства, чтобы предотвратить некоторые негативные последствия Великого истощения.

Шаг 4. Детализация опыта менеджера

Исследования показывают, что менеджеры среднего звена являются наиболее выгоревшими работниками в организациях и что существует огромный разрыв в целях, особенно между рядовыми менеджерами и руководителями. Учитывая жизненно важную роль менеджеров среднего звена в организационном успехе, их опыт на рабочем месте должен быть безжалостно защищен и расставлен по приоритетам.

Учитывая жизненно важную роль менеджеров среднего звена в организационном успехе, их опыт на рабочем месте должен быть безжалостно защищен и расставлен по приоритетам.

Первые три действия, которые мы описали, должны существенно улучшить важные элементы опыта менеджера, такие как баланс и благополучие, но дополнительные элементы заслуживают внимания.

Увеличение цели. Роль менеджера среднего звена требует ребрендинга. Во-первых, поощряйте сотрудников рассматривать эту роль как пункт назначения, а не как промежуточную станцию для достижения большего и лучшего. Снятие стигмы и подчеркивание всех преимуществ роли может помочь обрести чувство цели. Во-вторых, убедитесь, что связь между ролью менеджера и несколькими источниками смысла кристально ясна, включая общую цель организации.

Способствовать включению. В 2022 году на каждые 100 мужчин, назначенных на руководящие должности, приходилось только 87 женщин и 82 цветных женщины. Женщины и цветные люди по-прежнему недопредставлены на руководящих должностях, и организации могли бы сделать больше, чтобы сделать их участие приоритетным. Программы, облегчающие наставничество, ученичество и спонсорство менеджеров, особенно из недостаточно представленных слоев общества, могут оказать существенное влияние на их опыт работы в этой роли.

Предлагайте возможности для развития. Есть много вещей, которые заставляют менеджеров чувствовать себя вовлеченными и «удобно растянутыми». Независимо от того, берете ли вы более крупные и сложные команды, управляете ли вы командой с разными навыками, нацеленными на новый результат, или обеспечиваете мобильность для управления в новом месте, у менеджера среднего звена есть множество возможностей для роста. Действительно, менеджеры в восторге от таких возможностей: наше исследование показывает, что повышенная ответственность и возможность учиться ценятся выше, чем привилегии.

Шаг 5: Создайте механизмы подотчетности

Последним шагом является создание механизмов подотчетности, которые помогут укрепить то, что хорошо выглядит, и постоянно информировать менеджеров среднего звена о том, как они работают. Важнейшим формальным механизмом является система управления эффективностью организации, от постановки целей до постоянной обратной связи, анализа эффективности и управления последствиями. Должна быть тесная связь между тем, что руководители хотят, чтобы менеджеры делали в отношении стратегического мышления и обучения других, и тем, как они вознаграждаются.

Один глобальный банк разъяснил модели поведения менеджеров, поддерживающие его новую бизнес-стратегию, обеспечил создание возможностей для этих практик, а затем внедрил их в свою систему управления эффективностью. Менеджеры должны были установить цели, связанные с поведением в начале года, и была создана система обратной связи для коллег и непосредственных подчиненных, которые также могли их взвесить.

Банк также запустил ежегодный импульсный опрос, в ходе которого непосредственным подчиненным было предложено оценить критическое поведение своих менеджеров. Результаты опроса отображаются на прозрачной цифровой панели, так что все менеджеры могут видеть результаты друг друга, что создает ощущение жесткой конкуренции. Руководителям рекомендуется использовать свои результаты, чтобы направлять беседы со своими командами о том, что идет хорошо и как они могут значительно улучшиться. Организационное здоровье банка взлетело с третьего до первого квартиля всего за два года, отчасти благодаря четким механизмам подотчетности, которые он создал для менеджеров.

Компании больше не могут позволить себе игнорировать своих менеджеров среднего звена, которые вносят ключевой вклад как в организационное здоровье, так и в финансовые показатели. Наше новое исследование показывает, что стоит активно инвестировать в управленческие должности, предприняв пять шагов для повышения эффективности менеджеров. Руководители, обратите внимание: лучшие работники не только будут лучше подготовлены для развития талантов, которые являются основой здорового рабочего места, но также могут помочь окупить эти инвестиции, напрямую увеличив итоговую прибыль, измеряемую TSR. Это беспроигрышный вариант.