Перевод статьи Does Your Company Have a Culture of Quiet Retaliation?

Статья Гарвард Бизнес ревью. 

Отслеживайте нас в телеграм канале HR

Есть ли в вашей компании культура тихой мести?

Тихие формы мести невероятно распространены и могут быть заразными на рабочем месте. Организации, которые принимают эту форму возмездия в качестве стандартной практики, испытывают трудности с наймом и удержанием замечательных людей. Возмездие — во всех его формах — не только наносит вред нынешним членам команды, но и культура, допускающая возмездие, наносит ущерб миссии и способности организации приносить пользу своим клиентам и заинтересованным сторонам. Чтобы создать культуру, в которой психологическая безопасность является нормой, инновации процветают, а эффективность команды высока, крайне важно бороться с возмездием, которое происходит в тени.

Большинство из нас знакомы с определениями мести из учебников или кадровой политики. Бывают откровенные, громкие моменты возмездия, например, когда кого-то увольняют после того, как он высказался или официально поделился проблемой. Однако в нашей работе с командами мы часто становимся свидетелями гораздо более тонких форм возмездия, которые происходят часто и обычно игнорируются или игнорируются. Тонкое, часто молчаливое возмездие разрушает карьеру, подрывает чувство собственного достоинства жертвы и снижает эффективность команды.

Нам еще предстоит встретить лидеров, которые назвали бы себя мстительными, но мы регулярно видим, что мстительные действия происходят в командах. Когда лидер видит возмездие только через призму открытых и дерзких действий, он упускает из виду его более тонкие проявления, последствия которых столь же серьезны. Если лидеры не могут распознать такое поведение в себе и в других, они рискуют причинить как краткосрочный, так и долгосрочный вред отдельным лицам, командам и организациям, которым они служат. Чтобы создать культуру, в которой психологическая безопасность является нормой, инновации процветают, а эффективность команды высока, мы должны настроиться на возмездие, которое происходит в тени.

Реальность возмездия

В Соединенных Штатах репрессалии со стороны сотрудников упоминались в 55,8% исков, поданных в Комиссию США по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC) в 2020 финансовом году — и это только то, о чем сообщается. Сообщения о мести могут быть сопряжены со значительным риском для финансовой стабильности отдельных лиц, их будущего карьерного роста и репутации. И количество времени и эмоциональной энергии, необходимых для сообщения об этом, служит сдерживающим фактором для многих людей.

Некоторые из наиболее распространенных актов возмездия связаны с действиями, которые менеджеры не предпринимают. Это тихое — иногда скрытое — возмездие невероятно вредно, потому что оно может продолжаться нераскрытым, неназванным или незарегистрированным в течение многих лет. И это не только влияет на целевого человека, но может снизить уровень доверия, креативности и продуктивности членов команды, которые становятся свидетелями этого, и увековечивает культуру злоупотреблений. В своей статье «Время для токсичных рабочих мест вышло» профессор Виллановы Мануэла Приземут рассказывает, как культура жестокого обращения и мести может «распространяться по всей организации, создавая атмосферу жестокого обращения. Поскольку сотрудники смотрят на менеджеров и учатся у них, они приходят к пониманию, что такой тип межличностного плохого обращения является приемлемым поведением в компании».

Вот пять конкретных примеров скрытого возмездия, которые мы наблюдали у наших руководителей и команд, которым они служат:

• Отказ от коучинга, обратной связи или возможностей профессионального развития
• Удержание ресурсов для проекта или подразделения
• Намеренно давать сложное задание без небольшой поддержки или давать сложное задание, которое обречено на провал
• Отговаривание других от того, чтобы слушать или ценить голос, опыт или вклад члена команды
• Исключение члена команды из важных совещаний или сокрытие информации, необходимой для выполнения его должностных обязанностей.

Марк*, известный своими мстительными действиями, до выхода на пенсию более десяти лет работал генеральным директором крупной розничной компании. Когда мы работали с оставшейся командой руководителей под руководством нового генерального директора, быстро стало ясно, что одного только ухода Марка недостаточно, чтобы подавить страхи сотрудников. Хотя Марка уже не было, в компании сохранялся заметный уровень страха. Мы слышали от нескольких руководителей, что любое разногласие с Марком будет означать конец вашего роста в компании. «У него был такой взгляд, когда он разочаровывался в ком-то за высказывание», — мы слышали от нескольких лидеров. «Он мог провести черту через ваше имя, а не под ним. Все знали, и, по сути, игра была окончена. Ты застрял». Для Марка возмездие приняло скрытые формы социального подрыва и изоляции. Воздействие на организацию было значительным: инновации остановились, культура пострадала, а бизнес застопорился.

Джулия — финансовый директор технологической компании среднего размера. Когда она получила уведомление о жалобе на враждебную рабочую среду из своего отдела, она поделилась, что знала об этих проблемах, потому что они возникали годами, но избегала их решения. Джулия всегда открыто заявляла, что не хочет, чтобы члены ее команды обсуждали какие-либо проблемы с отделом кадров. «Почему люди не могут просто опустить голову и сделать свою работу? И почему моя работа заключается в том, чтобы разбираться с их детским поведением?» — спросила она своих сверстников. Джулия лишила члена команды, подавшего жалобу, доступа к информации и документации, которые были необходимы для выполнения ее работы. Джулия также перестала своевременно отвечать на свои электронные письма и надеялась, что отсутствие корреспонденции приведет к задержкам в своевременном завершении проектов, что еще больше выставит члена команды в плохом свете перед коллегами. На вопрос об этих действиях Джулия ответила: «Это не может быть местью, потому что я их не увольняла». Мы часто видим, как лидеры совершают тихие акты возмездия, которые имеют большие последствия, но они не рассматривают их как возмездие, потому что они узко определяют возмездие как увольнение сотрудника.

Рон проработал дежурной медсестрой в отделении неотложной помощи больницы в течение 15 лет и в течение года получил существенное продвижение по службе. В то время как формальные руководители в больнице ценили строгий, традиционный стиль управления Рона, у других сотрудников скорой помощи был совершенно другой опыт. «Если вы сделаете что-то, что его беспокоит, например, выразите обеспокоенность или укажете на то, что некоторые запасы недостаточны, вы можете ожидать, что все, что вы скажете или сделаете в будущем, будет тщательно изучено. Он не принимает никаких отзывов, даже по таким простым вещам, как инвентаризация масок или перчаток», — услышали мы от одного из начальников смены. В этой конкретной ситуации негативное влияние на культуру и затор, созданный продолжающимся негативным контролем, затронули не только департамент, но и поставили под угрозу общественную безопасность.

Как лидеры должны оценивать свое влияние

Руководители часто считают себя блюстителями правил в своем отделе или организации. В каждой из ситуаций, которые мы только что описали, лидеры считали, что именно это они и делают. Опасность заключается не в том, что вы не видите разрыва между вашим намерением и вашим воздействием. Волновой эффект возмездия лидера огромен. Когда лидерам не хватает инструментов, необходимых для углубления самосознания своих действий и их влияния, последствия могут быть ужасными для всех заинтересованных сторон.

Мы склонны судить о себе по нашим добрым намерениям, а о других — по их влиянию. Один из наших руководящих принципов лидерства: не вы определяете свое влияние; другие люди делают. Так как же лучше оценить влияние своих действий и понять первопричину своего поведения? Начните с этих трех практик:

Проведите смелую проверку.

Изучите свое собственное поведение и углубитесь в мотивы своих действий. Мы настоятельно рекомендуем практику «смелого аудита», основанную на работе Роберта Кигана и Лизы Лахи «Иммунитет к изменениям». Модель иммунитета к изменениям особенно эффективна в этой ситуации, потому что заставляет нас задуматься о том, как наши действия (или их отсутствие) мешают созданию психологически безопасной рабочей среды. Подумайте о ситуациях с членами команды, которые больше всего вас расстроили, и найдите способы своего поведения, которые были непродуктивными или потенциально карательными. Испытайте себя, с любопытством спросите и смело ответьте: что я делаю или не делаю, что мешает культуре безопасности?

Осознание контрпродуктивного поведения — первый шаг к его изменению. Мы регулярно слышим от лидеров, что подобные размышления о себе кажутся слишком уязвимыми перед коллегами, поэтому работа с опытным коучем — это эффективный способ улучшить самосознание своих мыслей и действий на рабочем месте.

Определите свои теневые намерения.

Теневые намерения — это когда мы действуем (сознательно или бессознательно) с точки зрения эго и самозащиты. Дайте отпор своему заявленному желанию «быть полезным» или «защитить свой отдел». Каким образом ваши мысли или действия были направлены на то, чтобы навредить члену команды с помощью скрытых или пассивных методов? Когда вы были движимы самозащитой таким образом, который оставался бесконтрольным? Когда вы могли позволить своей первой, вызванной стрессом реакции негативно повлиять на то влияние, которое вы оказываете на других?

Элизабет была частью растущей ИТ-компании и, судя по всему, важным членом руководящей команды. Ее также много раз пропускали для продвижения по службе, когда происходили слияния и «нужно было освободить место для новых лидеров». Хотя она хотела продолжать доказывать свою ценность и хорошо руководить своей командой, ей нужна была поддержка, чтобы активно распутывать свои теневые намерения, желая, чтобы новые лидеры потерпели неудачу, чтобы она могла быть вознаграждена за свое превосходство и постоянную приверженность. Работая над тем, чтобы ослабить хватку своих теневых намерений, она смогла снова сосредоточить свое внимание на собственном подразделении и лучше поддерживать инновации.

Исследуйте свою группу/вне группы.

Оцените свои мысли и предположения об окружающих вас людях. Кто может быть честным с вами, даже не соглашаться с вами? Чьим мнением вы дорожите? Почему? С кем вы боретесь? Какие общие черты существуют между людьми из вашей группы по сравнению с людьми из вашей группы?

Выявление собственных шаблонов — это ключевой первый шаг к созданию команды, в которой каждый участвует и может в полной мере внести свой вклад. Дэн, генеральный директор фирмы среднего размера, хотел по-новому взглянуть на некоторые изменения в руководстве, произошедшие в связи с выходом на пенсию. Он хотел привлечь новых руководителей и создать сплоченную команду с оставшимися членами. В ходе аудита своих собственных и чужих групп он обнаружил, что два лидера исполнительной команды были в его чужой группе. Оба стартовали во время пандемии, и у Дэна не было времени с ними один на один, которое он обычно инвестирует в новых руководителей в своей команде. Дэн решил начать налаживать с ними связи более целенаправленно, планируя индивидуальные обеды раз в месяц и проводя 15-минутные встречи один на один с каждым из них раз в неделю.

Есть много стратегий, помогающих лидерам наладить связь с чужой группой, но самое главное, о чем следует помнить, это то, что человек, обладающий наибольшей властью, должен инициировать связь.

. . .

Тихие формы возмездия невероятно распространены и могут быть заразными на рабочем месте. Организации, которым мы служим и которые принимают эту форму возмездия в качестве стандартной практики, испытывают трудности с наймом и удержанием замечательных людей. Возмездие — во всех его формах — не только наносит вред нынешним членам команды, но и культура, допускающая возмездие, наносит ущерб миссии и способности организации приносить пользу своим клиентам и заинтересованным сторонам. Организации определяются тем, что они празднуют и что они терпят. Лидеры, которые прибегают к возмездию или терпят его, могут оставить неизгладимые шрамы как у отдельных лиц, так и у организаций. Люди, которым мы служим, заслуживают лучшего.