Перевод статьи Five Steps To Jumpstart Your Employee Digital Transformation Journey

статья из Форбс. Автор статьи Anshul Sheopuri, Senior Vice President, People Analytics & Insights for Mastercard. 

Пять шагов, чтобы ускорить цифровую трансформацию HR

Пути клиентов становятся все более оцифрованными и беспрепятственными в таких отраслях, как розничная торговля, СМИ и развлечения, финансовые услуги и здравоохранение. Подобно тому, как клиенты ожидают беспрепятственного цифрового путешествия, сотрудники ожидают ориентированного на потребителя опыта на работе, когда они дома смотрят свое любимое шоу в потоковом сервисе.

Но готовы ли компании к цифровым изменениям в пути сотрудников? Эта тенденция все чаще признается лидерами по персоналу: 44% директоров по персоналу считают, что пути сотрудников, а также искусственный интеллект или аналитика окажут наибольшее влияние на их организации.

Однако преобразования редко достигают своего полного потенциала. Преднамеренное использование ускорителей для запуска цифровой трансформации пути ваших сотрудников может увеличить ваши шансы на успех. Вот пять шагов, чтобы начать.

1. Начните с проблемы бизнеса и пользователя.

Все мы ежедневно пользуемся продуктами и услугами с привлекательным ценностным предложением, будь то смартфон, облачное хранилище или электромобиль. Их объединяет то, что они по-разному решают проблему пользователя. Например, вместо того, чтобы просто уменьшить размер гибких дисков или улучшить процесс передачи данных с помощью гибких дисков, решения для облачного хранения позволяют решить корень проблемы пользователя, чтобы хранить данные в масштабе, безопасно, беспрепятственно и по низкой цене.

Первым шагом в любом преобразовании является наличие задокументированного и проверенного набора бизнес-проблем и связанных с ними показателей, будь то опыт, производительность или качество. Например, функция цифрового маркетинга может быть сосредоточена на эффективности маркетинговой тактики, поскольку ее показатели могут быть ниже среднего показателя по отрасли.

Ключевым моментом здесь является согласованная платформа для горения, к которой присоединяются генеральный директор и команда руководителей. Хотя соглашение по бизнес-проблеме необходимо, оно не является достаточным первым шагом. Крайне важно иметь соглашение по проблеме пользователя, которую необходимо решить, чтобы добиться прогресса в решении бизнес-проблемы. Если бизнес-проблема заключается в низком оплачиваемом использовании из-за пробелов в навыках рабочей силы, препятствует ли развитие навыков сотрудников из-за отсутствия приоритетных областей навыков, которые имеют значение, или доступа к контенту, связанному с областями или временем и пространством, а также взращивание? среда для развития навыков?

2. Создайте цифровую витрину для сотрудников, чтобы дать волю ясности и принятию.

За последнее десятилетие цифровые витрины для покупателей выросли как грибы в самых разных отраслях. Хотя это помогло скрыть организационную сложность от клиентов, во многих случаях это также привело к тому, что было слишком мало стимулов для упрощения организационной структуры и организации работы вокруг клиента.

Точно так же, как клиенты ожидают бесшовных цифровых витрин, сотрудники ожидают этого. Эта прозрачность дает сотрудникам ясность, когда они могут получить ответы на важные для них вопросы, например: «Какова моя политика в отношении отпусков?» но и за работу, которую они выполняют, например: «Какие информационные панели у нас есть для управления расходами?» Ясность способствует внедрению, освобождая сотрудников от необходимости отвечать на обыденные вопросы, к которым они могут легко получить доступ на витрине.

Когда создается широко распространенная корпоративная цифровая витрина, она также создает канал для пошагового изменения опыта и производительности, например, за счет диалогового взаимодействия на основе ИИ на переднем крае.

3. Активируйте операционную модель с пользовательским опытом в качестве клея для гальванизации организации.

Точно так же, как операционные модели программного обеспечения или продукта стали более стандартизированными с областями компетенции, связанными с управлением продуктами, разработкой и дизайном, другие возможности, которые предоставляют организации, например, бухгалтерские услуги, операции продаж и человеческие ресурсы, должны работать с четкими точками ответственности. и структура. Это еще более важно в моменты значительных изменений и требует преднамеренных моментов разговора и подкрепления:

• Совместное творчество с пользователями и заинтересованными сторонами.
• Непрерывное улучшение с линзой снаружи внутрь.
• Откровенная обратная связь, создание безопасных пространств для трудных разговоров.
• Празднование, когда мы собираемся вместе как команда, чтобы размышлять и отмечать ключевые вехи.

Короче говоря, сделайте пользователя связующим звеном операционной модели, чтобы оживить организацию.

4. Диагностируйте и анализируйте коренные причины в сравнении с симптомами.

Принцип «мусор на входе, мусор на выходе» часто используется для описания того, почему низкое качество данных препятствует принятию надежных решений, основанных на данных. Хотя симптомом является низкое качество данных, коренные причины, как правило, могут заключаться не только в архитектуре данных и управлении ими (Определили ли мы правильную метрику и последовательно ли использовали ее на всех информационных панелях? Как мы справлялись с отсутствующими данными?), использовать правильный процесс технических требований и процессы тестирования выпуска?) и процессы (если продавцу необходимо обновить статус потенциальных продаж в системе управления продажами или менеджеру необходимо обновить роль сотрудника в информационной системе управления персоналом, они сделали это точно? ?).

Поскольку коренные причины охватывают процессы, технологии и управление данными, решения также должны быть многогранными, включая автоматизированное управление качеством данных, определенный процесс тестирования программного обеспечения и ориентированные на пользователя переходы.

Быстрые победы имеют значение. Сообщите, как достигается прогресс за счет улучшения качества данных. Но помните, что правильные быстрые победы, которые устраняют коренные причины (а не только симптомы), имеют большее значение.

5. Соблюдение требований — залог успеха. Установите планку, добровольно приняв более высокие этические стандарты.

Предприятия работают во все более сложных средах с новыми правилами конфиденциальности и этики. У них есть выбор: отреагировать на следующее регулирование на горизонте или иметь упреждающую и заявленную основу для конфиденциальности и этики и дорожную карту для ее достижения.

Подход, ориентированный на соблюдение требований, — это ставка на стол. Установите планку для своей организации, добровольно приняв более высокие этические стандарты, чтобы ваша позиция в будущем соответствовала ценностям организации. Хотя это может показаться пугающим, помните, что компании находятся на разных этапах этого пути, и может быть полезно работать вместе, чтобы определить общие стандарты в новых и появляющихся областях.

Преобразование пути сотрудника — это важная возможность для опыта сотрудников и результатов бизнеса. Преднамеренное внимание к правильным шагам может максимизировать шансы на успех.