Перевод статьи 10 Principles of Effective Organizations из Гарвард Бизнес Ревью.
10 принципов эффективных организаций
Организации довольно хорошо решают конкретные проблемы по мере их возникновения, но многим не хватает набора критериев и целей, которым необходимо соответствовать, чтобы сохранить свою способность конкурировать и расти. Автор выделяет 10 основанных на исследованиях принципов в области организационного развития, которыми руководствуются компании: 1) поощрять сотрудничество, 2) организовывать изменения, 3) предвидеть будущее, 4) сохранять гибкость, 5) создавать уникальные пространства, 6) диверсифицировать свою деятельность. рабочую силу — и создать инклюзивную среду, 7) способствовать личностному росту, 8) расширять возможности людей, 9) награждать высокоэффективных сотрудников и 10) развивать культуру лидерства.
И на английском эти же поинты
1) Encourage cooperation, 2) organize for change, 3) anticipate the future, 4) remain flexible, 5) create distinctive spaces, 6) diversify your workforce — and create an inclusive environment, 7) promote personal growth, 8) empower people, 9) reward high performers, and 10) foster a leadership culture.
По мере того, как развитие организации развивается вместе с институциональной практикой и пониманием человеческого поведения, все еще не хватает большой части поля: набора принципов, которые объясняют, что организации должны делать хорошо, чтобы процветать. Организации умеют выявлять конкретные проблемы и имеют в своем распоряжении множество мер, направленных на их решение, но они действуют без более широких критериев развития или целей, которые должны быть удовлетворены, чтобы сохранить способность компаний конкурировать и расти. Соответственно, ниже приведены 10 принципов, которыми можно руководствоваться в инициативах по развитию в вашей организации.
1. Поощряйте сотрудничество
Главная цель организационного развития — достижение кооперативного институционального порядка и подавление дестабилизирующих личных интересов. Можете ли вы представить себе компанию, которая могла бы выжить, если у ее членов разные мотивы и антагонистические цели? И все же велико искушение действовать вопреки целям организаций. Действительно, часто самый простой и прибыльный образ действий — это принять преимущества групповых достижений, такие как компенсация, внося небольшой вклад в дело группы взамен — так же, как слушатель общественного радио, который получает удовольствие от программ, не жертвуя делу. . (Или, как это часто бывает в технологических компаниях, получить выгоду от корпоративного объединения, скрывая при этом свои лучшие идеи, которые позже могут окупиться лично.)
Один из способов, которым компании пытаются решить эту дилемму «безбилетника», заключается в изменении исчисления отношений с помощью вознаграждений и наказаний. Компания может, например, вознаграждать сотрудников за сотрудничество, публично хвалить их за командную работу или осуждать отсутствие сотрудничества.
Однако более эффективной и долгосрочной стратегией является изменение характера рабочих отношений. Друзья сотрудничают больше, чем незнакомцы, где привлекательность поведения, направленного на максимизацию себя, высока. Следовательно, хорошие компании тратят много энергии на создание прочных социальных связей между сотрудниками. Групповая деятельность, создающая прочные межличностные связи, может показаться излишней людям типа А, которые не считают, что общение представляет собой настоящую работу; однако так же, как игры, в которые играют дети, — это не просто игры, а безопасные встречи с реальным миром, развлечения, которыми занимаются компании, — это не просто развлечения. Они являются аффективными мостами обратно в организацию, которые положительно выстраивают отношения и влияют на производительность.
2. Организуйте перемены
Организации, которые должны меняться, часто этого не делают. Когда-то великие компании нашли свое последнее пристанище на обширном кладбище медлительных и бывших компаний. Эти компании потерпели неудачу, потому что не смогли приспособиться к изменяющимся условиям и поддались непримиримой истине капитализма о том, что выживут только сильнейшие. В то время как сотрудники часто изображаются злодеями в этих сценариях за их сопротивление, люди на самом деле способны меняться во всех аспектах своей жизни, когда они верят в необходимость и уместность изменений.
В эффективных организациях лидеры разрушают паралич, достигая консенсуса в отношении смысла и действия. Они обосновывают необходимость перемен, создают позитивное мышление для перемен, убеждают других в ценности и легитимности усилий по изменению и борются с системными силами институциональной инерции, которые запирают компании на их нынешних ошибочных траекториях. Уверенность, убежденность и мужество — полезные спутники в этом путешествии, поскольку не все изменения очевидны и должны быть осуществлены до того, как в них возникнет очевидная необходимость и окно возможностей закроется.
3. Предвидеть будущее
Не всякой организационной смерти можно избежать. Тем не менее, корпорации не должны бесконечно задерживаться на грани жизни или преждевременно умирать. Сохранение организации зависит от ее лидеров, обладающих навигационным суждением и умением подготовить свои компании к тому, что их ждет впереди. Однако, когда наступает будущее, многие компании не могут удовлетворить требования новых рынков и потребительских вкусов, поскольку краткосрочные импульсы мешают долгосрочным устремлениям.
Действительно, руководителям приходится сталкиваться с многочисленными толчками к краткосрочной перспективе, когда образный передний план подавляет нечеткие объекты на расстоянии. Краткосрочная перспектива ясна и очевидна. Краткосрочные предпринимаются с большей уверенностью в результатах. Краткосрочная перспектива может быть очень полезной. Краткосрочная перспектива дает руководителям постоянную власть руководить, демонстрируя свою эффективность в достижении результатов. Лидеры должны уметь смотреть сквозь близлежащие препятствия, чтобы ясно видеть, что находится за ними.
Не существует шаблонного решения для способности заглянуть в будущее, но лидеры могут окружить себя способными, проницательными людьми, которые коллективно бросают вызов предположениям, на которых основаны их текущие действия, чтобы представить другие возможности. Как утверждал Томас Кун, если ваше представление о мире состоит в том, что он плоский, вы будете видеть вещи одним способом; если ваше представление состоит в том, что оно круглое, вы будете видеть вещи совсем по-другому. Но вы не можете увидеть последствия округлости, пока не откажетесь от веры в плоскостность.
4. Оставайтесь гибкими
Организации должны быть одновременно дисциплинированными и гибкими, предусмотрительно реагируя на неожиданности в неспокойные времена и гибко изгибаясь, когда к ним предъявляются повышенные требования, а затем восстанавливая свою форму, когда потребность в преобразованиях отпадает. Эта способность ситуационно трансформироваться в ответ на требования клиентов/рынка обычно достигается за счет улучшенной автоматизации и увеличения количества персонала или функций в попытке согласовать технологии и людей с тем, что хотят клиенты, и когда они этого хотят, избегая при этом дорогостоящих ошибок использования. как нехватка персонала в часы пик.
Часто для успешного проектирования организаций и размещения людей требуется простая творческая добавка дивергентного мышления. Например, сингапурский аэропорт Чанги переосмыслил проблему обработки длинных очередей клиентов, перенаправляя людей прямо к выходу на посадку для регистрации, вместо того, чтобы пассажиры сходились и накапливались в одной точке, как семена в воронку. Бремя ожидания клиента перекладывается на отзывчивость службы безопасности, которая должна своевременно распределять рабочую силу по нужным воротам. В случае с сингапурским аэропортом власти разумно используют универсальных поплавков для сотрудников, которые динамично назначаются туда, где потребности наиболее высоки в любой момент времени.
5. Создавайте уникальные пространства.
Трудно найти исследования, которые не подтверждают связь между качеством рабочей среды и здоровьем, удовлетворенностью и производительностью сотрудников. Действительно, основные параметры качества окружающей среды в помещении, такие как температурный комфорт, качество воздуха, освещение, качество звука и эргономические характеристики мебели, положительно связаны с повышением производительности. Качество окружающей среды является потенциальным конкурентом скудных умственных и эмоциональных ресурсов, которые могут либо способствовать обучению и выполнению задач, либо мешать им. Например, общеизвестно, что открытые пространства проблематичны из-за слуховых и визуальных отвлекающих факторов.
Среда может способствовать копинг-поведению, личному восполнению и производительности, или она может быть стрессовой, истощающей и неявно допускающей антинормативное поведение из-за эстетического пренебрежения. Они могут быть разработаны, чтобы стимулировать творчество или умерщвлять души. Одной из быстро набирающих популярность корпоративных тенденций является включение природы в архитектурный дизайн, учитывая ее хорошо задокументированные преимущества для здоровья. Исследования постоянно показывают, что сотрудники, которые больше контактируют с природой, испытывают меньше стресса и лучше умеют решать проблемы, лучше контролировать импульсы, концентрировать внимание, справляться с трудностями и продуктивнее. Таким образом, у таких компаний, как производитель велосипедов и дистрибьютор QBP, есть правильное представление. Они поощряют питательные натуралистические пешеходные встречи в соседнем природном заповеднике и велосипедные встречи на тихих окрестных улицах.
6. Увеличьте разнообразьте своей рабочей силы и создайте инклюзивную среду
Сложные задачи требуют разнообразного сочетания точек зрения и способностей для удовлетворительного выполнения. Мы знаем, что для создания автомобиля требуется объединение дизайнеров, специалистов по информатике, инженеров и производителей. Действительно, хорошо известно, что для решения проблем нужны разные люди, объединяющие свои физические, поведенческие и интеллектуальные активы. Исследования регулярно показывают, что гендерное и расовое разнообразие, например, повышает производительность рабочих групп, команд высшего руководства и советов директоров, когда преобладают условия инклюзивности.
Хотя разнообразие необходимо, между непохожими людьми могут возникать конфликты, которые могут ухудшить работу команды. Без умелого лидерства и условий психологической безопасности разнообразие в группах может привести к разногласиям и межличностным трениям, называемым «линиями разлома», которые должны быть преодолены постоянными усилиями, которые заставляют людей чувствовать себя значимыми, желанными и желанными.
В целом компаниям, как и экологическим экосистемам, требуется большое количество различных агентов для повышения надежности и устойчивости системы. Чтобы проиллюстрировать это, представьте себе корабль, качающийся в море, и все руки на палубе. Неразнообразный экипаж будет бежать к одной стороне корабля, а затем к другой, пытаясь исправить его наклон, но вместо этого будет создавать все больший и больший шаг, пока корабль не опрокинется. Разнообразный экипаж, с другой стороны, будет поддерживать относительную стабильность корабля, реагируя неравномерно: используя только определенный экипаж, чтобы перемещаться туда и обратно по палубе (некоторые приходят, некоторые уходят), пока опасность не минует.
7. Способствуйте личностному росту
Эффективная программа управления талантами — это программа, в которой компания имеет большой резерв способных внешних кандидатов на работу, достаточное компетентное покрытие существующих должностей, планы преемственности по всей организации и множество программ поддержки: консультации и развитие карьеры, семинары по планированию карьеры. и профессиональные оценки, программы наставничества и коучинга, а также внутреннее обучение и помощь в обучении для повышения карьерных целей сотрудников. Тем не менее, наиболее заметный способ, которым организации ожидают от людей улучшения, — это связанные с работой способы оттачивания опыта.
Средства, с помощью которых происходит превращение новичка в эксперта, лежат в континууме, основанном на двух крайностях, одна из которых влечет за собой естественную эволюцию (наши физические качества и темперамент), а другая влечет за собой усилия (обучение и практика). Достаточно сказать, что и природа, и воспитание связаны с личностным ростом и что важным аспектом роста и использования своих сильных сторон является правильное согласование природных интересов и способностей сотрудников с их личным развитием и рабочими заданиями. Люди будут лучше работать в областях, которые наиболее соответствуют их врожденным способностям и увлечениям, где они могут делать то, что им нравится больше всего. Таким образом, лучшие компании стараются адаптировать естественные интересы и способности своих людей к работе, опираясь на разумное обоснование того, что сотрудники, увлеченные своей работой и получающие от нее энергию, более привержены организации, работают лучше и остаются дольше, чем те, чья работа не соответствует их истинным интересам и способностям.
8. Расширяйте возможности людей
Практика расширения прав и возможностей в организациях часто похожа на родителя, вручающего ключи от мощного автомобиля своему подростку и надеющегося день за днем, что машина вернется в целости и сохранности. Простая передача власти другому дает мало гарантий того, что из этого выйдет что-то положительное.
Точно так же компания не может просто диктовать новую операционную процедуру, которая переводит процесс принятия решений с централизованного контроля на большее делегирование и распределенные полномочия. Это изменение влечет за собой значительный сдвиг в культуре и операциях, который включает в себя более широкий обмен информацией, технологические усовершенствования, совместное принятие решений, расширенное обучение, совместное решение проблем и доверие в команде.
Как и в бейсболе, при наделении полномочиями проводится необходимая подготовка, игровое поле определяется ценностями, целями и бюджетами, и в этих немногих пределах менеджер дает сотрудникам возможность играть в мяч. Как только игра начинается, менеджер выходит на поле только ограниченное количество раз, чтобы давать советы, тренировать или переставлять и менять персонал. Здесь не нужны микроменеджеры. Важны только те менеджеры, которые могут поддерживать доверие людей и гарантировать, что они контролируют свои дела, могут справиться с разочарованиями и способны достичь важных для них целей.
9. Вознаграждайте лучших
Несмотря на риторику о привлечении и удержании лучших, совокупный уровень талантов в организациях часто бывает посредственным. Причина проста. Решения о найме, оплате, продвижении по службе и удержании основаны на факторах, отличных от заслуг, таких как дружеские связи, срок пребывания в должности, мелкая ревность (например, когда менеджеры, которым угрожают, избавляются от достойных конкурентов), фаворитизм, политика и дискриминация. Последствия для организаций очевидны.
Напротив, при правильном выполнении планы вознаграждения на основе заслуг повышают удовлетворенность работой и мотивируют действия, а при правильной структуре способствуют созданию среды, в которой лучшие помогают остальным. Действительно, в командах часто бывает так, что лучшие участники улучшают результаты хороших, но менее способных участников. Эти эффекты наблюдаются при:
- Люди имеют общую цель
- Каждый член команды считается незаменимым для достижения цели
- Каждый участник заинтересован в успехе друг друга и зависит друг от друга, чтобы сделать все возможное.
- Каждый член поощряется быть лучшим, учась у других и участвуя в здоровом внутреннем соревновании, похожем на спортивное соревнование, в котором люди стремятся к личному совершенству, но любезно советуют и инструктируют других, когда их призывают.
Комментариев нет:
Отправить комментарий