Перевод статьи The C-Suite Skills That Matter Most
Статья из Гарвард Бизнес ревью, автор Raffaella Sadun профессор business administration at Harvard Business School.
Наиболее важные навыки топ-менеджеров
Долгое время всякий раз, когда компании хотели нанять генерального директора или другого ключевого руководителя, они знали, кого искать: кого-то с техническими знаниями, превосходными административными навыками и опытом успешного управления финансовыми ресурсами. При поиске внешних кандидатов на эти должности они часто отдавали предпочтение руководителям таких компаний, как GE, IBM и P&G, а также таких гигантов сферы профессиональных услуг, как McKinsey и Deloitte, которые славились тем, что развивают эти навыки у своих менеджеров.
Эта практика теперь кажется древней историей. За последние два десятилетия так много изменилось, что компании больше не могут рассчитывать на то, что лидеры с традиционной управленческой родословной добьются успеха на высшем уровне. Сегодня фирмам необходимо нанимать руководителей, способных мотивировать разноплановую, технологически подкованную и глобальную рабочую силу; кто может играть роль корпоративного государственного деятеля, эффективно взаимодействуя с избирателями, начиная от суверенных правительств и заканчивая влиятельными НПО; и которые могут быстро и эффективно применить свои навыки в новой компании, в незнакомой отрасли и часто с коллегами из высшего руководства, которых они ранее не знали.
Эти изменения представляют собой феноменальную проблему для найма руководителей, поскольку способности, требуемые от высших руководителей, включают в себя новые и часто более «мягкие» навыки, которые редко явно признаются или поощряются в корпоративном мире. Проще говоря, полагаться на традиционные показатели управленческого потенциала становится все труднее и менее разумно.
Что должны сделать организации, чтобы справиться с этой проблемой? Важнейшим первым шагом является более четкое представление о том, что теперь требуется руководителям высшего звена для достижения успеха. Да, круг необходимых навыков, кажется, расширился, но как именно? Например, что на самом деле означает термин «мягкие навыки»? И в какой степени потребность в найме руководителей с более обширными навыками различается в разных организациях?
Примечательно, что, несмотря на то, что в последние годы были тщательно изучены почти все аспекты лидерства, достоверных данных по этим ключевым моментам очень мало. Чтобы узнать больше — о возможностях, которые сейчас востребованы, как они изменились с течением времени и какие корректировки компании вносят в свой процесс отбора кандидатов, — мы недавно проанализировали данные Russell Reynolds Associates, одной из ведущих в мире исполнительных компаний. поисковые фирмы. Russell Reynolds и ее конкуренты играют существенную роль на рынках управленческого труда: от 80% до 90% компаний из списка Fortune 250 и FTSE 100 пользуются услугами таких фирм при принятии решения о преемственности, связанном с выбором среди кандидатов. (Раскрытие информации: Рассел Рейнольдс недавно провел поиск руководителей для издательства Harvard Business Publishing, которое публикует Harvard Business Review.)
Для нашего исследования Рассел Рейнольдс предоставил нам беспрецедентный доступ почти к 5000 описаний должностей, которые он разработал в сотрудничестве со своими клиентами с 2000 по 2017 год. Данных было достаточно для изучения ожиданий не только генерального директора, но и четырех других ключевых руководителей в отрасли. C-suite: финансовый директор, директор по информационным технологиям, руководитель отдела кадров и директор по маркетингу. Насколько нам известно, исследователи никогда прежде не анализировали такую обширную коллекцию должностных инструкций высшего руководства. (Эта статья основана на богатом наборе данных, составленном из почти 5000 описаний должностей, составленных Расселом Рейнольдсом.)
Наше исследование привело к разным выводам. Главный из них заключается в следующем: за последние два десятилетия компании значительно переопределили роли руководителей высшего звена. Традиционные возможности, упомянутые ранее, в частности управление финансовыми и операционными ресурсами, остаются весьма актуальными. Но когда компании сегодня ищут топ-лидеров, особенно новых генеральных директоров, они придают меньше значения этим способностям, чем раньше, и вместо этого отдают приоритет одной квалификации над всеми остальными: сильным социальным навыкам.
Когда мы говорим о «социальных навыках», мы имеем в виду определенные специфические способности, в том числе высокий уровень самосознания, способность хорошо слушать и общаться, умение работать с разными типами людей и групп, а также то, что психологи называют «теоретическими способностями». разума» — способность делать выводы о том, что думают и чувствуют другие. Масштабы сдвига в последние годы в сторону этих возможностей наиболее значительны для генеральных директоров, но также заметны и для четырех других изученных нами ролей руководителей высшего звена.
Наш анализ показал, что социальные навыки особенно важны в условиях, когда производительность зависит от эффективного общения, как это неизменно происходит на крупных, сложных и требующих большого количества навыков предприятиях, в которых работают фирмы по поиску руководителей. В таких организациях генеральные директора и другие руководители высшего звена не могут ограничиваться выполнением рутинных оперативных задач. Им также приходится тратить значительное количество времени на взаимодействие с другими и обеспечение координации — путем передачи информации, облегчения обмена идеями, создания команд и наблюдения за ними, а также выявления и решения проблем.
Любопытно, что эволюция требований к навыкам топ-менеджеров идет параллельно с развитием рабочей силы в целом. Сегодня на всех уровнях занятости все больше и больше должностей требуют высокоразвитых социальных навыков. Дэвид Деминг из Гарварда, среди прочих, продемонстрировал, что такие рабочие места росли быстрее, чем рынок труда в целом, и что вознаграждение за них растет быстрее, чем в среднем.
Почему происходит этот сдвиг в сторону социальных навыков? И какое значение это имеет для развития руководителей, планирования преемственности генерального директора и организации топ-менеджеров? Эта статья предлагает некоторые предварительные мысли.
Основные причины перемен
Мы определили два основных фактора растущего спроса на социальные навыки.
Размер и сложность фирмы. Акцент на социальных навыках особенно заметен в крупных фирмах. Кроме того, среди фирм аналогичного размера спрос на социальные навыки выше у многонациональных компаний, котирующихся на бирже, и тех, которые участвуют в слияниях и поглощениях. Эти закономерности согласуются с мнением о том, что в более крупных и сложных организациях от топ-менеджеров все чаще ожидают координации разрозненных и специализированных знаний, сопоставления проблем организации с людьми, которые могут их решить, и эффективной организации внутренней коммуникации. Для всех этих задач полезно уметь хорошо взаимодействовать с другими.
Но важность социальных навыков в крупных компаниях связана не только со сложностью операций. Это также отражает сеть критически важных отношений, которые руководители таких фирм должны развивать и поддерживать с внешними группами.
Социальные навыки особенно важны в условиях, когда продуктивность зависит от эффективного общения, как это всегда бывает на крупных, сложных и требующих большого количества навыков предприятиях.
Разнообразие и количество этих отношений может быть обескураживающим. Руководителям публичных компаний приходится беспокоиться не только о товарных рынках, но и о рынках капитала. Им нужно проинформировать аналитиков, привлечь управляющих активами и обратиться к деловой прессе. Они должны реагировать на различные виды регулирующих органов в разных юрисдикциях. Ожидается, что они будут хорошо общаться с ключевыми клиентами и поставщиками. Во время слияний и поглощений они должны внимательно следить за участниками, которые важны для закрытия сделки и поддержки интеграции после слияния. Высокоразвитые социальные навыки имеют решающее значение для успеха во всех этих областях.
Информационно-процессинговые технологии. «Чем больше мы автоматизируем обработку информации, — писал несколько десятилетий назад гуру менеджмента Питер Друкер, — тем больше у нас будет возможностей для эффективной коммуникации». Это оказалось пророческим: компании, которые сегодня в значительной степени полагаются на технологии обработки информации, также, как правило, нуждаются в лидерах с особенно сильными социальными навыками.
Вот почему. Все чаще в каждой части организации, когда компании автоматизируют рутинные задачи, их конкурентоспособность зависит от возможностей, которых компьютерные системы просто не имеют, — таких вещей, как суждение, креативность и восприятие. В технологически интенсивных фирмах, где широко распространена автоматизация, лидеры должны согласовывать разнородную рабочую силу, реагировать на неожиданные события и управлять конфликтами в процессе принятия решений, и все это лучше всего делать менеджерам с сильными социальными навыками.
Более того, сегодня большинство компаний используют одни и те же технологические платформы — Amazon Web Services, Facebook, Google, Microsoft, Salesforce, Workday. Это означает, что у них меньше возможностей выделиться только на основе материальных инвестиций в технологии. Когда все крупные конкуренты на рынке используют один и тот же набор инструментов, лидеры должны выделиться за счет превосходного управления людьми, которые используют эти инструменты. Это требует, чтобы они были первоклассными коммуникаторами во всех отношениях, способными как разрабатывать правильные сообщения, так и доносить их с сочувствием.
Таким образом, по мере того, как технологиям будет доверяться все больше задач, работники с превосходными социальными навыками будут востребованы на всех уровнях и будут иметь преимущество на рынке труда.
Другие факторы
Наше исследование показывает, что растущий интерес к социальным навыкам подстегивается двумя дополнительными факторами. Их труднее подсчитать, но, тем не менее, они могут сыграть важную роль в происходящем сдвиге.
Социальные сети и сетевые технологии. Исторически сложилось так, что генеральные директора не привлекали к себе особого внимания и не стремились быть в центре внимания. В то время как другие бизнесмены, инвесторы и представители деловой прессы обращали на них внимание, общественность, как правило, не обращала на них внимания, за исключением случаев со «знаменитыми» руководителями, такими как Джек Уэлч из GE, Акио Морита из Sony и Ли Якокка из Chrysler.
Та эпоха закончилась. По мере того, как компании отходят от примата акционеров и все больше сосредотачиваются на капитализме заинтересованных сторон, ожидается, что генеральные директора и другие руководители высшего звена станут публичными фигурами. Они обязаны не только взаимодействовать со все более широким кругом внутренних и внешних групп, но и делать это лично, прозрачно и подотчетно. Они больше не могут полагаться на вспомогательные функции — группу корпоративных коммуникаций, отдел по связям с государственными органами и т. д. — чтобы заботиться обо всех этих отношениях.
Кроме того, высшие руководители должны управлять взаимодействием в режиме реального времени благодаря растущему распространению как социальных сетей (которые могут почти мгновенно фиксировать и публиковать ошибки), так и сетевых платформ, таких как Slack и Glassdoor (которые позволяют сотрудникам широко распространять информацию и мнения о своих действиях). коллеги и начальство).
В прошлом от руководителей также ожидалось, что они будут в состоянии объяснить и защитить все, начиная от их бизнес-стратегии и заканчивая их HR-практикой. Но они делали это в контролируемой среде, в то время и в том месте, которое выбрало руководство. Теперь они должны быть постоянно настроены на то, как их решения воспринимаются различной аудиторией. Неспособность достичь намеченных целей даже с горсткой сотрудников или других участников может нанести ущерб.
Так что социальные навыки имеют большое значение. Руководители высшего звена должны уметь спонтанно общаться и предвидеть, как их слова и действия повлияют на непосредственный контекст.
Разнообразие и инклюзивность. Еще одна новая задача для генеральных директоров и других руководителей высшего звена — решать вопросы многообразия и инклюзивности — публично, с сочувствием и активно. Это тоже требует сильных социальных навыков, особенно теории мышления. Руководители, обладающие такой восприимчивостью к психическим состояниям других, могут легче перемещаться между различными группами сотрудников, заставлять их чувствовать себя услышанными и представлять их интересы внутри организации, перед советом директоров и внешними группами. Что еще более важно, они могут создать среду, в которой процветают разнообразные таланты.
Новые области для фокуса
Учитывая решающую роль, которую сегодня играют социальные навыки в успехе лидера, компаниям необходимо будет переориентироваться на следующие области при найме и воспитании новых лидеров.
Систематическое развитие социальных навыков. Традиционно советы директоров и топ-менеджеры взращивали будущих лидеров, меняя их по важнейшим отделам и функциям, отправляя в разные географические точки и проводя для них программы повышения квалификации. Предполагалось, что лучший способ подготовить перспективных менеджеров к будущему на высшем уровне — это дать им возможность развить глубокую компетентность в различных административных и операционных ролях.
С этой моделью оценка успеха и неудачи была достаточно простой. Процессы шли гладко или нет; были достигнуты результаты или нет. Социальные навыки, конечно, имели значение: по мере того, как многообещающие сотрудники перемещались по функциональным и географическим областям, их способность быстро формировать конструктивные отношения с коллегами, клиентами, регулирующими органами и поставщиками влияла на их производительность. Но такие навыки считались чем-то вроде бонуса. Они были средством достижения оперативных целей (необходимым условием для продвижения по службе) и редко оценивались явным, систематическим и объективным образом.
Сегодня компании лучше понимают важность социальных навыков для управленческой деятельности, но они мало продвинулись в разработке процессов оценки владения кандидатом этими навыками и определения способности к дальнейшему росту. Немногие компании вкладывают средства в обучение, чтобы улучшить навыки проведения собеседований сотрудников, занимающихся подбором персонала, — меньше всего это касается руководителей высшего звена или независимых директоров, которые, как предполагается, обладают опытом и видением, необходимыми для принятия обоснованных суждений.
Компании должны будут создать новые инструменты, если они хотят установить объективную основу для оценки и сравнения социальных навыков людей.
Получение рекомендаций также проблематично: компании обычно проводят поиски на высшем уровне с высокой степенью конфиденциальности, как для защиты себя (утечка может стоить им лучших перспектив), так и для защиты кандидатов (которые могут не хотеть, чтобы их работодатели знали, что они открыты для предложений работы). Более того, люди, проводящие собеседования с высшим руководством, и те, кто дает рекомендации, скорее всего, являются частью тех же небольших однородных сетей, что и большинство кандидатов, что значительно повышает риск предвзятости в процессе принятия решений. Например, члены правления, как правило, поддерживают кандидатов, которых порекомендовали друзья или которые имеют схожий с ними опыт. Они могут ошибочно предположить, что эти люди обладают широко применимыми социальными навыками просто потому, что они легко находили с ними общий язык во время интервью.
Чтобы лучше оценить социальные навыки, некоторые компании теперь проводят психометрические оценки или симуляции. Психометрические тесты (предназначенные для измерения личностных качеств и стиля поведения) могут помочь установить, общителен ли человек и чувствует ли себя комфортно с незнакомцами, но они мало что говорят о том, насколько эффективен этот человек при взаимодействии с различными группами. Со своей стороны, симуляционные упражнения использовались в течение некоторого времени для оценки того, как люди реагируют на сложные обстоятельства, но они обычно разрабатываются для определенного сценария, такого как кризис целостности продукта или появление на месте происшествия инвестора-активиста. . Моделирование лучше всего подходит для оценки административных и технических навыков кандидатов в таких ситуациях, а не их способности координировать работу команд или спонтанно взаимодействовать с различными группами населения. Тем не менее, эти упражнения не получили широкого распространения из-за того, что для их качественного выполнения требуются время и деньги.
В своих программах развития руководителей компаниям сегодня необходим систематический подход к формированию и оценке социальных навыков. Возможно, им даже придется отдавать им приоритет над «жесткими» навыками, которые менеджеры в настоящее время предпочитают, потому что их так легко оценить. Компании должны назначать лидеров с высоким потенциалом на должности, обязывающие их взаимодействовать с различными группами сотрудников и внешними группами, а затем внимательно следить за их работой на этих должностях.
Инновационная оценка социальных навыков. Критерии, которые компании традиционно использовали для оценки кандидатов на руководящие должности, такие как опыт работы, техническая квалификация и карьерный рост, имеют ограниченную ценность при оценке социальных навыков. Компании должны будут создать новые инструменты, если они хотят установить объективную основу для оценки и сравнения способностей людей в этой области. Они могут действовать либо самостоятельно, либо совместно с фирмами, оказывающими профессиональные услуги, которые их поддерживают, но в любом случае им необходимо разрабатывать индивидуальные решения для удовлетворения своих конкретных потребностей.
Хотя соответствующие инструменты для поиска в высших эшелонах организаций еще предстоит разработать, значительные инновации находятся в стадии реализации, когда речь идет об установлении навыков соискателей более низкого уровня и назначении их на нужные должности. Например, такие компании, как Eightfold и Gloat, используют искусственный интеллект для улучшения соответствия между кандидатами и работодателями. Новые настраиваемые инструменты также используются для определения смежности навыков и создания внутренних рынков талантов, помогая компаниям быстрее назначать квалифицированных сотрудников для выполнения важных задач. Лежащие в основе алгоритмы опираются на огромные наборы данных, что представляет собой технологическую проблему, но этот подход многообещающ для найма руководителей.
Точно так же pymetrics, среди других компаний, проводит поведенческие исследования мирового уровня, чтобы увидеть, насколько конкретные кандидаты подходят для организации или конкретной должности. Такой подход оказался полезным при оценке широкого спектра социальных навыков и уменьшении предвзятости при найме. Недавняя научная работа показывает полезность использования поведенческих исследований: Бен Вайдманн и Дэвид Деминг из Гарварда, например, обнаружили, что тест «Чтение мыслей по глазам», хорошо зарекомендовавший себя показатель социального интеллекта, может эффективно предсказывать поведение людей. в настройках команды. Если компании разработают новые тесты, основанные на тех же принципах проектирования, они и их советы директоров смогут получить более полное и объективное представление о социальных навыках кандидатов высшего звена.
Упор на развитие социальных навыков на всех уровнях. Компании, которые полагаются на внешний найм, чтобы найти руководителей с превосходными социальными навыками, играют в опасную игру. Во-первых, конкуренция за таких людей станет жесткой. С другой стороны, рискованно назначать постороннего — даже тщательно проверенного — на руководящую должность. Таким образом, компании выиграют от подхода «вырасти сам», который позволит внутренним новичкам отточить и продемонстрировать ряд межличностных способностей.
Оценка коллективных социальных навыков в C-suite. Все чаще советам директоров и руководителям компаний необходимо будет развивать и оценивать социальные навыки не только отдельных лидеров, но и топ-менеджеров в целом. Слабость или некомпетентность со стороны любого человека в команде будет иметь системный эффект на группу — и особенно на генерального директора. Компании признают это: социальные навыки приобретают все большее значение в критериях поиска для всех пяти изученных нами руководящих должностей. Более того, по мере того, как СЕО продолжают играть все более важную роль в управлении электоратом и персоналом, обязанности топ-менеджеров могут быть изменены, и другим руководителям также потребуются сильные социальные навыки.
Путь вперед
Как мы выяснили, компании по-прежнему ценят топ-менеджеров с традиционными административными и операционными навыками. Но они все чаще ищут людей с высокоразвитыми социальными навыками, особенно если их организации большие, сложные и технологически интенсивные.
Удастся ли компаниям на самом деле нанимать разные виды найма? Это открытый вопрос. Ответ будет частично зависеть от того, смогут ли они понять, как эффективно оценивать социальные навыки кандидатов на работу, и решат ли они сделать развитие социальных навыков неотъемлемым компонентом своих стратегий управления талантами.
На наш взгляд, компаниям придется делать обе эти вещи, чтобы оставаться конкурентоспособными. С этой целью им следует побуждать бизнес-школы и других преподавателей уделять больше внимания социальным навыкам в своих программах MBA и руководящих должностях, а также призывать поисковые фирмы и других посредников к разработке инновационных механизмов для выявления и оценки кандидатов.
Сами компании также должны будут вести себя по-другому. При найме и оценке внешних талантов они должны отдавать приоритет социальным навыкам. То же самое верно, когда дело доходит до измерения производительности нынешних руководителей и определения их вознаграждения. Кроме того, фирмы должны сделать сильные социальные навыки критерием для продвижения по службе, и они должны поручить руководителям развивать такие навыки у высокопотенциальных подчиненных.
В ближайшие годы некоторые компании могут сосредоточиться на поиске и найме лидеров с «нужными кадрами»; другие могут уделять больше внимания обучению руководителей и их удержанию. Но независимо от того, какой подход они выберут, ясно, что для достижения успеха во все более сложной бизнес-среде им придется глубоко переосмыслить свои нынешние методы.
Комментариев нет:
Отправить комментарий