Перевод статьи Employee Turnover Costs More Than You Think

Текучесть кадров стоит больше, чем вы думаете

Генри Форд что-то понял.

В 1914 году автопроизводитель начал платить своим заводским рабочим 5 долларов в день за восемь часов работы на конвейере. Хотя Форд модернизировал массовое производство, чтобы сделать его более эффективным, ему по-прежнему требовались сотрудники, которые приходили и оставались рядом. Щедрая заработная плата, эквивалентная сегодня примерно 148 долларам, предназначалась для того, чтобы рабочие возвращались.

Недавнее исследование Уортона, в котором измерялось влияние текучести кадров на качество смартфонов, произведенных в Китае, подтверждает то, что Форд, вероятно, осознал более 100 лет назад на своем автомобильном заводе в Мичигане: стабильная рабочая сила ценна даже на фабрике, где так много неквалифицированного труда. 

«Форд создал автоматизированную систему работы, но он понял, что для работы на высоком уровне система требует наличия работников, чья работа взаимосвязана», — сказал Кен Мун, профессор операций, информации и решений Уортона. «Судя по его действиям, я как бы подозреваю, что он знал, что мы нашли в этом исследовании».

Мун является соавтором статьи под названием “The Hidden Cost of Worker Turnover: Attributing Product Reliability to the Turnover of Factory Workers.”. В авторах статьи также Прашант Лоялка, адъюнкт-профессор Высшей школы образования Стэнфордского университета; Патрик Бергеманн, доцент кафедры организации и управления Школы бизнеса Пола Мереджа Калифорнийского университета в Ирвине; и Джошуа Коэн, ученый-философ, работающий на факультете Университета Apple.

«Когда у вас большая текучесть кадров, вы можете легко и быстро заменить людей, но команда все же больше, чем сумма ее частей».

Исследователи сотрудничали с крупным китайским производителем, чтобы отслеживать частоту отказов 50 миллионов мобильных телефонов за четыре года использования потребителем. Когда устройство вышло из строя — определяемое как нуждающееся в ремонте или замене — они могли отследить устройство до точной даты и места, где оно было собрано, заводских условий и уровня персонала в то время.

С такими точными данными исследователи обнаружили некоторые важные корреляции:

• Увеличение еженедельной текучести кадров на процентный пункт увеличивало количество брака продукции на 0,74% до 0,79%.
• Отказы были на 10,2% более частыми для устройств, произведенных в недели с высокой текучестью после дня выплаты жалованья, то есть один раз в месяц, чем для устройств, произведенных в течение недель с самым низким показателем текучести непосредственно перед днем выплаты жалованья.
• В другие недели сборочные линии с более высокой текучестью производили в среднем на 2-3% больше отказов.
• Сопутствующие расходы составили сотни миллионов долларов.

Авторы говорят, что их исследование является первым, в котором текучесть кадров напрямую связана с надежностью продукции в производственном секторе, и результаты подчеркивают, что менеджеры должны учитывать гораздо больше факторов текучести кадров, чем просто бюджетные расходы на набор и обучение замен. .

«Это неправильный способ думать об этом», — сказал Мун. «Когда у вас большая текучесть кадров, вы можете легко и быстро заменить людей, но команда все равно больше, чем сумма ее частей. Рабочие на сборочной линии не обязательно тесно сотрудничают, но их работа влияет на другие станции. Их способность координировать действия важнее, чем мы думаем».

Мун сказал, что исследование привлекло пристальное внимание компании, которая гордится качеством и репутацией. Он управляет огромным заводом размером с 90 футбольных полей с тысячами рабочих и десятками контрактных поставщиков, поэтому эффективность является ключевым фактором. Такая рутинная работа, как смена смены, является серьезным мероприятием. Это одна из причин, по которой компания тщательно тестирует продукцию, предоставляет гарантии и стандартизированное обучение работников, чтобы преодолеть уровень текучести кадров, который составляет от 300% до 400%.

«Речь идет об изменении рабочих процессов, а не о попытках изменить людей».

«У команды, с которой мы сотрудничали, было две реакции на полученные данные. Во-первых, они поняли, что связь есть, и она более очевидна, чем мы думали. А во-вторых, они все начали прокручивать цифры в голове», — сказал Мун.

Авторы статьи пишут, что их выводы доказывают, что компании могут «существенно извлечь выгоду», повысив компенсацию и улучшив условия труда, чтобы сохранить стабильную базу сотрудников. По словам Мун, гибкость и стандартизация имеют решающее значение для фабричного производства, но не менее важно удержание.

«Исходя из данных, мы обнаружили, что если вы возьмете опытного человека, покинувшего линию, найдёте такого же опытного человека и подключите его, это на самом деле будет разрушительным. У этого человека, который ушел, есть некоторые знания, которые нелегко заменить», — сказал он. «Несмотря на то, что сборочная линия не является рабочим местом для тесного сотрудничества, все же необходимо координировать свои действия с окружающими. И это важно».

Мун продолжает изучать роль текучести кадров за пределами заводских условий, где условия труда могут быть самыми разными. Идея возникла из-за отслеживаемости мобильных телефонов, которая высвободила кладезь данных. Он устанавливает биосенсоры на медсестер, которые работают в отделениях интенсивной терапии с высоким уровнем стресса, чтобы отслеживать стресс во время их рабочего процесса. Он хочет использовать эту информацию, чтобы найти связь между работой и выгоранием, с конечной целью помочь сохранить медсестер. Недавний отчет McKinsey & Company оценивает нехватку до 450 000 медсестер в Соединенных Штатах к 2025 году.

«Мы преследуем идею «Давайте измерим это». Давайте не будем позволять рабочему месту быть черным ящиком, внутрь которого мы не заглядываем», — сказал Мун. «Надевание датчиков на людей — это то, что нужно делать очень осторожно и добросовестно, но может ли это привести нас к лучшему? Речь идет об изменении рабочих процессов, а не о попытках изменить людей».