Обучение и развитие: Полный гид

Перевод статьи Learning and Development: A Comprehensive Guide нашего  проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Eric van Vulpen, на сегодня самый читаемый автор нашего блога- о нем достаточно сказать, что его статья стала лидером чтений в нашем блоге в 2019 году
KPI HR: подробное объяснение с метриками и примерами

Автор перевода — Алексей Коваленко, директор по стратегии агентства Dotorg. Алексей вместе с коллегами проводит лекции и практикумы по темам «Брендинг» и «Стратегия компании».
Читайте также статьи Алексея
Что такое Организационное Развитие? Полный гид
Исследование геймификации на рабочем месте в 2019 году

Итак,

Обучение и развитие: Полный гид 

Обучение и развитие (L&D) — одна из основных областей управления человеческими ресурсами. В этой статье вы найдете исчерпывающее руководство по использованию этого инструмента. Мы ответим на вопросы, что такое обучение и развитие, как создавать стратегии L&D, как оценивать эффективность L&D.

Содержание

1. Что такое обучение и развитие?
2. Стратегии обучения и развития
3. Модель 70-20-10
4. Методы обучения
5. Эффективность обучения и развития 
6. Работа в сфере обучения и развития

Что такое обучение и развитие?

Обучение и развитие — это систематический процесс, направленный на повышение квалификации, знаний и компетенций сотрудника. В частности, обучение связано с приобретением знаний, навыков и отношений. Развитие связано с расширением и углублением имеющихся знаний.
Целями обучения (согласно Lievens, 2011)  являются:
● развитие или изменение поведения отдельных лиц или групп в лучшую сторону;
● обмен знаниями и инсайтами, которые позволяют лучше выполнять свою работу;
● формирование отношений, которые помогают работать лучше.

Обучение и развитие часто используются взаимозаменяемо. Однако между этими понятиями есть тонкие различия, которые показаны в таблице ниже.

Концепция	Описание
Обучение	Приобретение знаний, навыков или подходов через опыт, учебу или преподавание. Обучение включает в себя тренинги, развитие и формальное образование.
Тренинг	Тренинг направлен на обучение применимым знаниям, навыкам, которые будут использоваться в конкретной работе. Тренинг может быть направлен на достижении лучших результатов в текущей роли или на преодолении предстоящих изменений в компании.
Развитие	Развитие направлено ​​на долгосрочную перспективу. Оно вращается вокруг расширения или углубления знаний. Развитие должно соответствовать личным целям сотрудника и будущим целям организации. Обычно происходит добровольно.
Образование	Образование — более формальный способ расширить свои знания. Оно часто неспецифично и применимо в течение длительного времени. Особенно актуально, когда у человека мало опыта в определенной области.

В следующем разделе мы углубимся в то, как обучение и развитие могут быть использованы в организации.

Стратегии обучения и развития

По словам Дэйва Ульриха, самое важное, что HR может дать работодателю — это компания, которая побеждает на рынке. Вопрос в том, какие стратегии обучения и развития помогают это сделать?

Полезная модель, которая определяет стратегию обучения и развития, была разработана Ван Гелдером и его коллегами ( ENG ). На основе этой модели мы определяем четыре этапа, необходимые для создания эффективного процесса обучения и развития.

1. Анализ потребностей в обучении (начальная ситуация).
2. Спецификация целей обучения.
3. Разработка контента и методов обучения.
4. Мониторинг и оценка.

Эффективная стратегия обучения и развития опирается на процесс, в котором человек постоянно проходит через эти четыре фазы. Давайте рассмотрим их подробней.

Этап 1. Анализ потребностей в обучении

Первый шаг — анализ исходной ситуаций и знаний сотрудника для выявления потребностей в обучении. Мы не хотим, чтобы сотрудники учились ради обучения (тогда бы мы их отправили на курсы по гончарному делу). Вместо этого мы хотим, чтобы сотрудники приобретали новые знания, навыки и подходы, которые имеют отношение к их функции. Таким образом, обучение — это способ создания новых бизнес-возможностей.

Другими словами, обучение — это средство для достижения цели. Примером цели может быть развитие цифровых компетенций в аналоговой фирме, которой необходимо трансформироваться. Другой пример цели — создание аналитических компетенций для повышения ценности бизнеса. Или просто получение обязательной сертификации, чтобы сотрудник мог продолжать выполнять свою работу. 

Как определить цели обучения? Для этого вам нужно разобраться куда двигается организация и какие навыки необходимы для этого движения. Такой анализ состоит из трех частей:

1. Организационный анализ. На этом этапе анализируются краткосрочные и долгосрочные цели компании. Задача состоит в том, чтобы определить потребности в обучении, которые помогут компании реализовать свои бизнес-цели. Эти цели должны соответствовать организационному климату и культуре. Например, тренировка настойчивости будет неэффективной, если это иерархическая организация, в которой не ценится личная инициатива.
2. Анализ функций, задач или компетенций. Кроме целей компаний важно посмотреть на функции и уровень задач. Необходимо определить  какие компетенции и навыки позволят сотрудникам успешно выполнять свою работу. 
3. Персональный анализ. Здесь оцениваются текущие компетенции и знания сотрудника. Ключевым источником может быть оценка эффективности работы сотрудника. 

В результате такого анализа определяются цели обучения. 

Этап 2. Спецификация целей обучения

Потребности обучения должны быть преобразованы в цели обучения. Цели служат отправной точкой для разработки контента и метода обучения.

Согласно Lievens (2011), цель обучения состоит из трех элементов:

1. Способность реализовывать конкретные задачи. Пример: «Как HR-бизнес-партнер, я должен уметь определять стратегические потребности топ-менеджмента в людях».
2. Условия, необходимые для эффективного поведения. Пример: «Во время 30-минутного общения с менеджерами я должен определить их стратегические потребности в людях, а также должен верифицировать правильно ли я определил эти потребности».
3. Конкретные и измеримые цели. Пример: «После каждой проверки с менеджером я делаю повторную проверку трех стратегических приоритетов этого менеджера».

Таким образом, цели обучения становятся конкретными и измеримыми. Это помогает создать эффективные меры для улучшения навыков. 

Обучение может иметь несколько смежных целей. 

Этап 3. Разработка учебного материала и методики.

На этом этапе определяется учебный материал, метод обучения и конкретные действия. Это часто делается вместе с внешним инструктором или провайдером обучения, а в идеале, с привлечением обучаемого.

В дополнение к методам обучения, определяются и другие факторы: техники, темп, длительность, место и т.д.

Обучение может быть ориентировано на тренера или на стажера. Методы, ориентированные на тренеров, включают в себя кейсы, семинары, презентации, лекции, презентации и уроки. Методы, ориентированные на стажеров будут более интерактивными и включают в себя изучение кейсов, ролевые взаимодействия, самостоятельные уроки, обучение на рабочем месте, симуляцию, игры и так далее. Эффективное обучение сочетает эти методы.

Этап 4. Мониторинг и оценка

Последним этап процесса обучения является мониторинг и оценка. На этом этапе оцениваются эффективность обучения. Очень полезная модель для оценки — таксономия Блума, которую мы объясним позже в этой статье. 

Оценки учащихся собираются для анализа и доработки следующих учебных мероприятий.

Обучение считается эффективным, если оно приводит к изменению поведения. Это означает, что ситуация в организации и уровень знаний изменятся к лучшему.

Пересмотренная модель 70/20/10

Популярный подход к организационному обучению — модель 70/20/10. Модель была создана McCall, Lombardo & Eichinger из Центра творческого лидерства.

Модель 70/20/10 — это общее руководство для организаций, стремящихся максимизировать организационное обучение и разрабатывать новые программы. Модель широко используется и часто упоминается, когда речь идет об обучении и развитии.

• 70% обучения происходит на рабочем месте во время повседневной работы, благодаря практическому опыту, новым и сложным заданиям, обратной связи от начальства.
• 20% развития происходит  через социальное взаимодействие. Сотрудники учатся друг у друга, получают обратную связь от коллег и наставников. 
• 10% профессионального развития — это традиционные курсы и обучение в формальной образовательной среде.

Хотя эта модель широко используется, она подверглась критике в научной литературе. В частности, McCauly (2013) отмечает, что если формальное обучение «составляет всего 10% развития, зачем оно нам нужно?». Другие аргументы:

• В научной литературе очень мало количественных доказательств правила 70/20/10 ( Clardy, 2018 ).
• Анализ, проведенный в начале 1980-х годов, показал, что соотношение для менеджеров составляет 50/30/20.  Zemke (1985) отмечает, что «хотя 20% умений менеджера происходит от формального обучения, средний менеджер тратит менее 1% своего времени на обучение».
• Бюро статистики труда показало, что 55% всех работников нуждаются в специальной подготовке, чтобы претендовать на их нынешнюю работу (это было в 1980-х годах). Около 29% поступили на обучение в школах и 28% - на формальное обучение без отрыва от производства ( Loewenstein & Spletzer, 1998 ). Это показывает, что формальное обучение играет гораздо более важную роль в развитии навыков.
• Loewenstein & Spletzer (1998), который повторно проанализировал те же данные, пришел к выводу, что «формальное и неформальное обучение в некоторой степени дополняют друг друга, но формальное обучение может иметь более высокую отдачу».

Безопасный вывод заключается в том, что соотношение формального и неформального обучения сильно зависит от функции. Например, в некоторых случаях все обучение на рабочем месте происходит без формального обучения (Clardy, 2018). В других случаях требуются годы формального обучения и профессиональной подготовки, чтобы войти в профессию специалиста. Для этих видов работ формальное обучение будет играть гораздо более заметную роль. 

Методы обучения

Мы уже упоминали некоторые методы обучения - но их гораздо больше. Некоторые из них мы перечислим ниже. Однако этот список далеко не полный.

• Лекции и семинары. Это более формальная обстановка, часто используемая в университетах с преподавателем и студентами. Минус — препятствует взаимодействию.
• Дискуссионные группы. Предназначены для обмена точками зрения.
• Дебаты. Нацелены на убеждение других в своих взглядах.
• Case study. Активно вовлекают участника и активизируют его для поиска решений и ответов.
• Experiential activities. Предполагают активное участие и часто используются в процессе тимбилдинга.
• Ролевая игра. Роли разыгрываются или исполняются, например, как техника для тренировки взаимодействия с клиентами.
• Моделирование/Игры. Все более популярный и высоко интерактивный способ экспериментального обучения. С ростом виртуальной и дополненной реальности этот метод может стать  очень реалистичным.
• Job shadowing. Работа с сотрудником, у которого есть нужный опыт. Это хороший способ учиться и обмениваться идеями.
• Outdoor management development (OMD). Форма экспериментальной деятельности. 
• Коучинг. Фокусируется на развитии практических навыков.
• Наставничество. Наставничество является более стратегическим методом обучения. Наставник выбирается подопечным, и процесс также движется подопечным. Наставничество выходит за рамки навыков.

Это одни из наиболее распространенных методов обучения в организации. Есть, однако, и многие другие. Если Вы чувствуете, что мы забыли важный метод, не стесняйтесь упоминать о нем в комментариях, и мы добавим его!

Эффективность обучения и развития

Эффективность — ключевая тема, когда речь заходит об обучении и развитии. «Какова отдача от обучения?» или «Насколько эффективны наши программы обучения?». На эти вопросы сложно ответить.

Изображение ниже показывает часть этой дилеммы. Тем не менее, эффективность обучения остается спорным вопросом.

Перевод: «А что если мы их научим, а они уйдут?» Это неправильный вопрос. Правильный вопрос: «А что если мы их не научим, а они останутся?»

Метод, которым можно оценить эффективность обучения — таксономия Блума. В 1956 году Бенджамин Блум написал книгу "Таксономия Образовательных Целей: Сфера Познания". Позже она была адаптирована Pohl (2000).

Таксономия охватывает различные уровни обработки информации, начиная с запоминания информации, и заканчивая осмыслением, применением, анализом, оценкой и созданием (синтез существующих знаний для создания новых знаний). Здесь предполагается, что для анализа информации необходимо уметь ее запоминать, понимать и применять.

Эта таксономия часто используется для определения того, какой уровень обработки информации важен для выполнения работы. Если кто-то должен создавать знания (например, академик, пишущий статью), то подход к усвоению информации будет отличаться от того, когда кому-то нужно только понимать (например, запоминать латинские слова) или применять знание. 

То же самое относится и к работе. Создание новой и эффективной политики оплаты труда требует иного уровня обработки информации, чем простое администрирование заработной платы. Поэтому и подходы к обучению будут разными.

О таксономии и эффективности обучения Блума стоит узнать гораздо больше. Для получения дополнительной информации, а также для того, чтобы узнать, как модель может увязываться с целями обучения, мы рекомендуем эту статью, опубликованную на сайте университета Арканзаса.

Работа в сфере обучения и развития

Давайте закончим это руководство описание рабочих ролей, которые являются частью команды обучения и развития. Обратите внимание, что точная ответственность за роль будет отличаться в разных организациях.

• L&D специалист. Часто играет операционную роль, сосредоточен на анализе потребностей в обучении, определении ролевых компетенций, распределении бюджета и предоставлении сотрудникам консультаций по обучению.
• L&D менеджер. Играет более тактическую роль, сосредоточен на анализе потребностей в обучении на более высоком уровне. Занимается определением основных организационных компетенций и распределением бюджета между отделами и командами.
• L&D директор. Играет стратегическую роль. Фокусируется на анализе организационных потребностей в развитии. Согласует деятельность L&D с организационной стратегией. Разрабатывает стратегии L&D и обеспечивает бюджет для реализации этой стратегии.
• L&D консультант. Выполняет все вышеперечисленное в качестве консультанта. В зависимости от роли и стажа работы эти действия могут быть оперативными или стратегическими.

Заключение

Вот и все о чем мы хотели рассказать в этом руководстве. Мы рассмотрели, что такое обучение, как стратегии обучения и развития могут быть эффективно внедрены в организациях. Описали различные методы обучения и затронули тему эффективности.

Можно еще много рассказать о методах обучения, важных образовательных ресурсах, навыках, необходимых для обучения, различных формах обучения, аналитике обучения и многом другом. Мы не можем охватить все из них в одной статье — но мы можем в полном курсе!