Топ-25 он-лайн авторитетов в Управлении Талантами
Josh Bersin
William Tincup
Wally Bock
Naomi Bloom
Matt Lafata
Dave Wilkins
Sharlyn Lauby
Laura Schroeder
Jon Ingham
Trisha McFarlane
Aman Singh
Gautam Ghosh
Mark Smith
Lee Salz
Barry Deutsch
Dan McCarthy
Jessica Miller-Merrell
Jim Estill
Jim Holincheck
Elizabeth Lupfer
Lance Haun
Ron Thomas
Mark Stelzner
Alice Snell
Kris Dunn
Журналhrexaminer.com составил список Топ-25 он-лайн авторитетов в сфере управления талантами. Список формируется автоматически на основе алгоритма, предоставленного Traackr. Он-лайн авторитет означает, что авторитетность считается по публикациям в интернете
Про первое имя в списке написано следующее: Josh Bersin пишет о корпоративном обучении и управлении талантами в постоянно меняющемся ландшафте бизнеса. Его любимые темы: стратегическое управление талантами, создание высокоэффективного обучения в компании, и как компании могут достичь конкурентного преимущества за счет управления талантами.
По ссылке Топ-25 он-лайн авторитетов в Управлении Талантами вы перейдете на страницу первоисточника, где сможете ознакомиться с кратким резюме каждого авторитета и попасть на блоги и сайты указанных имен.
пятница, 3 июня 2011 г.
четверг, 2 июня 2011 г.
Социальное обучение
Вытащил определение "социального обучения" из англоязычной википедии
Социальное обучение – новая парадигма нахождения, потребления, создания и содействие распространению информации через сообщества.
В социальной среде обучения сообщества создают и поддерживают различные формы контента и знаний, и члены сообщества могут находить и потреблять данные знания неформальным путем. Социальное обучение четко отличается от формального обучения, где контент создается специально назначенными авторами и предназначено для широкого потребления. В современном мире социальное обучение поддерживается посредством социальных сетей и платформами совместного пользования контента, такими как YouTube. Видео стало одним из самых эффективных типов контента в экосистеме социального обучения.
Кроме того, социальное обучение не ограничено контентом, которое создается в сообществе, но также распространяется на возможности нахождения экспертов, которые выведут ищущих знания на потенциальные ресурсы знаний.
Социальная среда обучения, как было доказано, предлагает более высокое качество контента в сравнении с формальной средой обучения. Кроме того, социальное обучение создает высокий уровень включенности участников. Социальное обучение считается ведущим методом распространения знаний в различных средах, в т.ч. в компаниях и бизнес-связанных средах.
источник
Социальное обучение – новая парадигма нахождения, потребления, создания и содействие распространению информации через сообщества.
В социальной среде обучения сообщества создают и поддерживают различные формы контента и знаний, и члены сообщества могут находить и потреблять данные знания неформальным путем. Социальное обучение четко отличается от формального обучения, где контент создается специально назначенными авторами и предназначено для широкого потребления. В современном мире социальное обучение поддерживается посредством социальных сетей и платформами совместного пользования контента, такими как YouTube. Видео стало одним из самых эффективных типов контента в экосистеме социального обучения.
Кроме того, социальное обучение не ограничено контентом, которое создается в сообществе, но также распространяется на возможности нахождения экспертов, которые выведут ищущих знания на потенциальные ресурсы знаний.
Социальная среда обучения, как было доказано, предлагает более высокое качество контента в сравнении с формальной средой обучения. Кроме того, социальное обучение создает высокий уровень включенности участников. Социальное обучение считается ведущим методом распространения знаний в различных средах, в т.ч. в компаниях и бизнес-связанных средах.
источник
четверг, 26 мая 2011 г.
Что такое Корпоративная культура?
Очередной вопрос с сайта focus.com Напомню, что на данном сайте кто-то задает вопрос, а любой эксперт может ответить, и любой желающий может одобрить ответ. Или не одобрить)
Ответы даны в порядке убывания положительных кликов.
Исполнители слушают слова менеджеров про корпоративную культуру и видят реальное поведение.
И если слова и поведение расходятся, то корпоративная культура – только поведение.
Я определяю корпоративную культуру через поведение менеджеров, которое они транслируют, поддерживают или игнорируют.
Большинство подходов менеджмента в области «корпоративной культуры» основаны на том, что что-то надо внедрить в сознание людей, чему-то обучить и т.п. Понятно, что попытки чего-то внедрить или обучить приводят к нулевому результату.
Я согласна с Бобом (см. выше) в оценке роли менеджеров в ожидаемой модели поведения. Деятельность – то, что поддерживает корпоративную культуру. Только дайте возможность самостоятельно измениться. Еще одно критическое замечание: неформальные лидеры должны разделять корпоративную культуру, ожидаемую вами.
И в конце. Когда вы планируете изменение корпоративной культуры, помните, что понимание актуальной корпоративной культурой ("actual culture") – основа успеха.
Ожидание, усиление, поддержка ведет к ожидаемому нами поведению.
Еще из дискуссии Что такое Корпоративная культура?
какое определение вам ближе?
Что такое Корпоративная культура?
«HR бьются за корпоративную культуру. Но если спросить их, а что такое корпоративная культура, обычный ответ: «это зависит от …..» или «начальник знает…». А как бы вы определили корпоративную культуру?Ответы даны в порядке убывания положительных кликов.
Charlie Judy Global Director, HR Strategy & Operations, Navigant
То, что ты рассказываешь знакомым, жене (мужу), лучшему другу о компании, в которой работаешь, то, что говорят твои коллеги – это говорит об организационной культуре больше, чем что либо ещеMichael Haberman Michael Haberman Consultant, Advisor, Teacher, Omega HR Solutions, Inc.
«Мне нравится определение Alan Weiss: Корпоративная культура включает набор убеждений, которые управляют поведением. Эти убеждения могут быть осознанными или неосознанными. Желаемыми менеджментом или нежелательными. Задача HR – понять, что они собой представляютBob Gately Owner, Gately Consulting
Не имеет значения, во что верят или говорят руководители, менеджеры или исполнители. Они все могут думать, что осуществить реализацию желаемой культуры. Но слова – только слова, а поведение дает корпоративную культуру. Поведение руководителей и менеджеров (executives, managers) дает культуру, а не поведение исполнителей (employees). Если мы хотим изменить корпоративную культуру, мы должны изменить поведение руководителей и менеджеров , и лучший способ – уволить того руководителя, кто ведет себя неприемлимо. Руководители неохотно выполняют предписания корпоративной культуры сами, но требуют приверженности от исполнителей.Исполнители слушают слова менеджеров про корпоративную культуру и видят реальное поведение.
И если слова и поведение расходятся, то корпоративная культура – только поведение.
Я определяю корпоративную культуру через поведение менеджеров, которое они транслируют, поддерживают или игнорируют.
Wendy Vittori Principal, Vittori Consulting LLC
Классная дискуссия! Я думаю, мы не сможем найти достаточно очевидного различия между корпоративной культуры, замышляемой менеджментом ("management-intended") и актуальной корпоративной культурой ("actual culture"), демонстрируемой организацией.Большинство подходов менеджмента в области «корпоративной культуры» основаны на том, что что-то надо внедрить в сознание людей, чему-то обучить и т.п. Понятно, что попытки чего-то внедрить или обучить приводят к нулевому результату.
Я согласна с Бобом (см. выше) в оценке роли менеджеров в ожидаемой модели поведения. Деятельность – то, что поддерживает корпоративную культуру. Только дайте возможность самостоятельно измениться. Еще одно критическое замечание: неформальные лидеры должны разделять корпоративную культуру, ожидаемую вами.
И в конце. Когда вы планируете изменение корпоративной культуры, помните, что понимание актуальной корпоративной культурой ("actual culture") – основа успеха.
Tony Loyd Global Head, Learning & Development, Diversey, Inc.
На первый взгляд, определение корпоративной культуры очевидно – это свод норм поведения, не так ли? Тем не менее, лучшее определение: Корпоративная культура – это то, что ожидается, поддерживается и вознаграждается.Ожидание, усиление, поддержка ведет к ожидаемому нами поведению.
Daniel Bloom Daniel Bloom CEO, Managing Consultant, Daniel Bloom & Associates, Inc.
Как HR-стратег (HR strategist), я смотрю на корпоративную культуру как высшую точку ценностей, видения и политик организации, которые ведут к рыночному бренду компании. Природа корпоративной культуры показывается через то, как она относится к своему человескому активу (human capital assets). Это отношение возвращается в то, как организация относится к покупателям .Еще из дискуссии Что такое Корпоративная культура?
какое определение вам ближе?
пятница, 20 мая 2011 г.
Исследование о методах оценки кадрового резерва
Перевод статьи John Gibbons с сайта i4cp.com. Не столько перевод, сколько выжимки из статьи.
John Gibbons приводит ситуацию, когда в 70-е годы молодые люди знакомились, узнавая астрологические знаки друг друга. Далее констатирует, что корпоративная Америка не выработала иммунитета против подобных методов оценки и развития своего кадрового резерва экстра класса (C-Suite successors).
В недавнем неопубликованном исследовании института i4cp было выяснено, что организации чаще всего в оценке потенциала руководителей (high potential senior executives) используют два метода: 1) оценка по методу 360 градусов; 2) Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI). То, что эти методы применяются не явилось сюрпризом для исследователей, но удивило различие в использовании методов высоко и низко производительными организациями. (О различии высокопроизводительных и низкопроизводительных организаций читай Пять сфер высокопроизводительных организаций )
Менеее 40 % от общего числа респондентов используют различные формы оценки 360 градусов для выявления сильных и слабых сторон будущих топов. MBTI используется примерно 23 % компаний. 20 % компаний респондентов не используют ни один из методов при оценке кадрового резерва.
Интересные различия начинают возникать, когда мы сравниваем показатели использования высокопроизводительных и низкопроизводительных организаций. 50 % высокопроизводительных организаций используют метод 360 в сравнении с 28 % низкопроизводительных. 17 % high-performing организаций используют метод 360 градусов вместе с MBTI, low-performing – менее 20 %.
Есть одно простое объяснение более частого использования оценки персонала по методу 360 градусов высокопроизводительными компаниями: метод более трудозатратен, и низвопроизводительные компании просто не могут себе его позволить.
Далее, по выборке глобальных компаний, около 79 % high-performing организаций используют сразу несколько методов оценки кадрового резерва, и только 38 % low-performing. Важный результат исследования, что более половины low-performing организаций по выборке глобальных компаний используют или метод 360 градусов или MBTI, но не вместе.
Далее John Gibbons дает краткое описание MBTI и делает заключение, что MBTI полезен в сочетании с другими методами оценки, а в самостоятельном применении он часто дает упрощенные и неверные результаты.
В чем исследователи уверены, так это в том, что именно используют низкопроизводительные организации: в равной мере метод 360 градусов и MBTI (соответственно 20 и 28%), и только одна из них использует эти методы вместе.
Далее идет заключение. И два комментария.
Один из них хотя и признает, что тип MBTI ESTJ не рекомендован к занятию позиции лидера, но рекомендует сосредоточиться не на результатах данных методов, а на оценке бизнес результатов оцениваемых.
Другой рекомендует в паре с методом 360 градусов использовать DISC, а не MBTI
Подробнее об оценке кадрового резерва
John Gibbons приводит ситуацию, когда в 70-е годы молодые люди знакомились, узнавая астрологические знаки друг друга. Далее констатирует, что корпоративная Америка не выработала иммунитета против подобных методов оценки и развития своего кадрового резерва экстра класса (C-Suite successors).
В недавнем неопубликованном исследовании института i4cp было выяснено, что организации чаще всего в оценке потенциала руководителей (high potential senior executives) используют два метода: 1) оценка по методу 360 градусов; 2) Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI). То, что эти методы применяются не явилось сюрпризом для исследователей, но удивило различие в использовании методов высоко и низко производительными организациями. (О различии высокопроизводительных и низкопроизводительных организаций читай Пять сфер высокопроизводительных организаций )
Менеее 40 % от общего числа респондентов используют различные формы оценки 360 градусов для выявления сильных и слабых сторон будущих топов. MBTI используется примерно 23 % компаний. 20 % компаний респондентов не используют ни один из методов при оценке кадрового резерва.
Интересные различия начинают возникать, когда мы сравниваем показатели использования высокопроизводительных и низкопроизводительных организаций. 50 % высокопроизводительных организаций используют метод 360 в сравнении с 28 % низкопроизводительных. 17 % high-performing организаций используют метод 360 градусов вместе с MBTI, low-performing – менее 20 %.
Есть одно простое объяснение более частого использования оценки персонала по методу 360 градусов высокопроизводительными компаниями: метод более трудозатратен, и низвопроизводительные компании просто не могут себе его позволить.
Далее, по выборке глобальных компаний, около 79 % high-performing организаций используют сразу несколько методов оценки кадрового резерва, и только 38 % low-performing. Важный результат исследования, что более половины low-performing организаций по выборке глобальных компаний используют или метод 360 градусов или MBTI, но не вместе.
Далее John Gibbons дает краткое описание MBTI и делает заключение, что MBTI полезен в сочетании с другими методами оценки, а в самостоятельном применении он часто дает упрощенные и неверные результаты.
В чем исследователи уверены, так это в том, что именно используют низкопроизводительные организации: в равной мере метод 360 градусов и MBTI (соответственно 20 и 28%), и только одна из них использует эти методы вместе.
Далее идет заключение. И два комментария.
Один из них хотя и признает, что тип MBTI ESTJ не рекомендован к занятию позиции лидера, но рекомендует сосредоточиться не на результатах данных методов, а на оценке бизнес результатов оцениваемых.
Другой рекомендует в паре с методом 360 градусов использовать DISC, а не MBTI
Подробнее об оценке кадрового резерва
среда, 18 мая 2011 г.
Оценка эффективности электронного обучения
Сегодня состоялась он-лайн конференция Оценка эффективности электронного обучения, организованная компанией Websoft. Конференция значимая уже тем для меня, что натолкнула на исследования (читай Мужчины более вдумчиво принимают решение об участии в вебинаре? )
Давать оценку очень сложно, по первым впечатлениям – собрались спецы одной профессии и устроили веселый междусобойчик. И в этом, может быть, была самая главная цель – побыть в кругу профессионалов, с людьми, которых понимаешь с полуслова.
К обсуждению были заявлены следующие вопросы
необходимо ли оценивать эффективность дистанционного обучения? есть ли такой запрос внутри компании?
для чего и для кого (кто заказчик) мы оцениваем эффективность?
в чем измеряется эффективность - в сравнении с другими формами обучения, возврат инвестиций (ROI)?
отличаются ли подходы к оценке эффективности ДО от традиционных форм обучения?
какие методы оценки эффективности кажутся наиболее эффективными? Что используется на практике?
различные технологии e-learning (вебинары, курсы быстрой разработки, сложные курсы, симуляции, игры) - различные формы оценки эффективности?
какие инструменты в LMS использовать для оценки эффективности? Чего не хватает?
Скачать презентации конференции
Давать оценку очень сложно, по первым впечатлениям – собрались спецы одной профессии и устроили веселый междусобойчик. И в этом, может быть, была самая главная цель – побыть в кругу профессионалов, с людьми, которых понимаешь с полуслова.
К обсуждению были заявлены следующие вопросы
необходимо ли оценивать эффективность дистанционного обучения? есть ли такой запрос внутри компании?
для чего и для кого (кто заказчик) мы оцениваем эффективность?
в чем измеряется эффективность - в сравнении с другими формами обучения, возврат инвестиций (ROI)?
отличаются ли подходы к оценке эффективности ДО от традиционных форм обучения?
какие методы оценки эффективности кажутся наиболее эффективными? Что используется на практике?
различные технологии e-learning (вебинары, курсы быстрой разработки, сложные курсы, симуляции, игры) - различные формы оценки эффективности?
какие инструменты в LMS использовать для оценки эффективности? Чего не хватает?
Скачать презентации конференции
суббота, 14 мая 2011 г.
Мужчины более вдумчиво принимают решение об участии в вебинаре?
Вот такой скоропост получился. Websoft проводит он лайн конференцию «Оценка эффективности электронного обучения». Наш портал принимает заявки на участие, которые я пересылаю сотруднику Websoft Ирине Ермаковой.
Сегодня Ира заметила: под конец стали мужчины регистрироваться. Я выпалил: долгодумающие у нас мужчины! На что Ира выдвинула гипотезу, что мужчины, наверное, более вдумчиво, ответственно подходят к принятию решения об участии в вебинаре.
Вот тут и переклинило. Я вообще помешан на разных цифрах, а тут такой случай: посчитать гендерные различия! Почитайте все посты на тему Гендерных различий
Примите участие в нашем опросе Гендерные различия руководителей мужчин и руководителей женщин
Ремарка: последнее время муссируется тема, что если некоторое время назад на вебинары приходило 50 % от число зарегистрированных, то теперь не более 30 %.
Это и натолкнуло меня на следующую постановку задачи исследования. Гипотеза звучит так:
Если мужчины более вдумчиво принимают решение о регистрации на вебинар, то % принявших участие в вебинаре мужчин должен быть значимо выше такого же % у женщин.
Далее я выбрал наш самый большой с точки зрения числа зарегистрированных участников вебинар (дабы не быть побитым, не сообщаю его название – не смог дозвониться до их PR службы, чтобы получить добро на использование имени в посте), выделил колонки гендерного признака (м/ж) и участия/неучастия в вебинаре.
Получилась такая картина: из 259 зарегистрированных мужчин приняло участие 165, из 146 зарегистрированных женщин – 77.
Или 64 % мужчин и 53 % женщин.
Далее я обращаюсь к библии статистиков – книге Елены Сидоренко «Методы математической обработки в психологии». (невероятное количество респектов автору книги)
Исследуем выборки на значимость различий выборок с помощью критерия угловое преобразование Фишера. Он составляет 2, 15. И тут начинается самое хитрое.
Чтобы с уверенностью сказать, что мужчины более вдумчиво принимают решение об участии в вебинаре критерий Фишера должен составлять 2, 35. Т.е. мы должны отвергнуть нашу гипотезу и признать, что различий в выборе об участии в вебинаре по гендерному признаку нет. Но! Чтобы с уверенностью сказать, что этих различий нет, критерий должен быть 1, 64
Т.е. наше значение углового преобразования Фишера попало в зону неопределенности, но при этом ближе к той границе, перейдя которую, мы можем согласиться с утверждением Ирины Ермаковой, что мужчины более вдумчивы
В любом случае результаты очень интересны и дают пищу для ума и дальнейших гипотез…
подробнее>>
Сегодня Ира заметила: под конец стали мужчины регистрироваться. Я выпалил: долгодумающие у нас мужчины! На что Ира выдвинула гипотезу, что мужчины, наверное, более вдумчиво, ответственно подходят к принятию решения об участии в вебинаре.
Вот тут и переклинило. Я вообще помешан на разных цифрах, а тут такой случай: посчитать гендерные различия! Почитайте все посты на тему Гендерных различий
Примите участие в нашем опросе Гендерные различия руководителей мужчин и руководителей женщин
Ремарка: последнее время муссируется тема, что если некоторое время назад на вебинары приходило 50 % от число зарегистрированных, то теперь не более 30 %.
Это и натолкнуло меня на следующую постановку задачи исследования. Гипотеза звучит так:
Если мужчины более вдумчиво принимают решение о регистрации на вебинар, то % принявших участие в вебинаре мужчин должен быть значимо выше такого же % у женщин.
Далее я выбрал наш самый большой с точки зрения числа зарегистрированных участников вебинар (дабы не быть побитым, не сообщаю его название – не смог дозвониться до их PR службы, чтобы получить добро на использование имени в посте), выделил колонки гендерного признака (м/ж) и участия/неучастия в вебинаре.
Получилась такая картина: из 259 зарегистрированных мужчин приняло участие 165, из 146 зарегистрированных женщин – 77.
Или 64 % мужчин и 53 % женщин.
Далее я обращаюсь к библии статистиков – книге Елены Сидоренко «Методы математической обработки в психологии». (невероятное количество респектов автору книги)
Исследуем выборки на значимость различий выборок с помощью критерия угловое преобразование Фишера. Он составляет 2, 15. И тут начинается самое хитрое.
Чтобы с уверенностью сказать, что мужчины более вдумчиво принимают решение об участии в вебинаре критерий Фишера должен составлять 2, 35. Т.е. мы должны отвергнуть нашу гипотезу и признать, что различий в выборе об участии в вебинаре по гендерному признаку нет. Но! Чтобы с уверенностью сказать, что этих различий нет, критерий должен быть 1, 64
Т.е. наше значение углового преобразования Фишера попало в зону неопределенности, но при этом ближе к той границе, перейдя которую, мы можем согласиться с утверждением Ирины Ермаковой, что мужчины более вдумчивы
В любом случае результаты очень интересны и дают пищу для ума и дальнейших гипотез…
подробнее>>
четверг, 5 мая 2011 г.
среда, 4 мая 2011 г.
Опросы HRM
Приглашаю принять участие в наших исследованиях!
Результатами поделюсь!
Социальные сети в подборе персонала
http://hrm।ru/db/hrm/42F28E1423F1A9E2C3257841003BB17F/quest.हटमल
Модель компетенций HR-директора
http://hrm.ru/db/hrm/D9099C6C0690509EC32578730057E229/quest.हटमल
Факторы, влияющие на эффективность обучения
http://hrm.ru/db/hrm/87563B996CC05098C325785A00399492/quest.हटमल
Гендерные различия руководителей мужчин и руководителей женщин
http://hrm.ru/db/hrm/5A5601BA74933346C3257854006C0ADD/quest.हटमल
Тестирование при приеме на работу
http://hrm.ru/db/hrm/3ACE65D4CEDDE56EC325784800546CE8/quest.हटमल
Модель компетенций рекрутера
http://hrm.ru/db/hrm/1DA8A3630EE345DDC325784200538189/quest.हटमल
Результатами поделюсь!
Социальные сети в подборе персонала
http://hrm।ru/db/hrm/42F28E1423F1A9E2C3257841003BB17F/quest.हटमल
Модель компетенций HR-директора
http://hrm.ru/db/hrm/D9099C6C0690509EC32578730057E229/quest.हटमल
Факторы, влияющие на эффективность обучения
http://hrm.ru/db/hrm/87563B996CC05098C325785A00399492/quest.हटमल
Гендерные различия руководителей мужчин и руководителей женщин
http://hrm.ru/db/hrm/5A5601BA74933346C3257854006C0ADD/quest.हटमल
Тестирование при приеме на работу
http://hrm.ru/db/hrm/3ACE65D4CEDDE56EC325784800546CE8/quest.हटमल
Модель компетенций рекрутера
http://hrm.ru/db/hrm/1DA8A3630EE345DDC325784200538189/quest.हटमल
Вебинары в мае
Вебинары в мае
«ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Развитие корпоративной модели компетенций»
Масштаб референции: оценка руководителей
Дистанционное обучение персонала иностранным языкам: за и против
Работа в российском и иностранном банке: за и против
Академия ДТЭК - единый центр управления системой знаний компании
Полный список вебинаров
«ОАО «Пивоваренная компания «Балтика». Развитие корпоративной модели компетенций»
Масштаб референции: оценка руководителей
Дистанционное обучение персонала иностранным языкам: за и против
Работа в российском и иностранном банке: за и против
Академия ДТЭК - единый центр управления системой знаний компании
Полный список вебинаров
воскресенье, 1 мая 2011 г.
Локус контроля. Кейс из управленческой практики
Вспомнилось. Решил поделиться.
Работали ли вы с тестом Уровень субъективного контроля (УСК)? Я последнее время не встречаю упоминаний о его использовании в тестировании или шире – в менеджменте.
Вместе с тем мне этот тест кажется очень интересным с точки зрения измерения качеств менеджера.
Тест Уровень субъективного контроля явялется личностным опросником родился из локуса контроля Дж. Роттера.
Локус контроля - [от лат. locus — место, местоположение и франц. controle — проверка] склонность личности приписывать ответственность за результаты своей деятельности внешним силам (экстернальный локус контроля) либо собственным способностям и усилиям (интернальный локус контроля)
Менеджеры с интернальным локусом контроля более решительны, уверены в себе, принципиальны в межличностных отношениях, не боятся рисковать, инициативны, склонны брать ответственность за принятие решения на себя.
При этом тест измеряет не указанные качества, а установки. Это момент принципиальный. Кстати говоря, те, кто работают в компетентностном подходе, могут подтвердить, что установки (attitudes) тоже являются составляющими компетенций.
К кейсу.
Работая на сибирском металлургическом гиганте, проводили мы диагностику управленческих качеств менеджеров одного из цехов. При этом, цех по размерам как иные заводы, а то и больше. В управлении начальника цеха – несколько тысяч рабочих и ИТР.
Начальник цеха – менеджер советской закалки. При этом ездил на конференции международные и делал доклады на английском.
Мы измеряли локус контроля у него, у его двух замов и у 8 начальников корпусов (линейные подразделения в системе менеджмента завода).
Картина маслом. У нас получилась пирамида.
На вершине – начальник цеха: у него десятки по всем шкалам теста УСК (10 – высший показатель по тесту).
Чуть ниже – его замы. Еще ниже – руководители корпусов. Сам начальник цеха просил определить проблемы в одном из корпусов, по его мнению, молодой начальник слабо справлялся с работой. Так вот у него показатели по УСК были в районе 4-5 … Начальник цеха хотел сместить его. Мы согласились с его решением.
Красивый пример. Мы для себя подтвердили два вывода:
- В жестких системах типа данного предприятия в линейных подразделениях высокие показатели по УСК определяют успешность руководителя.
- Менеджер с высокими показателями по УСК подбирает команду из таких же сильных управленцев, как он сам. Если с пафосом, то Лев не боится львов рядом с собой. Слабый руководитель боится сильных и не берет их в команду.
При этом понятно, что далеко не в каждой организации высокие показатели являются определяющим фактором успешной деятельности менеджера.
Тем не менее, хочется надеяться, что локус контроля будет более востребован современным менеджментом
Психологи и математика (к дню рождения Гаусса)
Принято считать, что психологи не дружат с математикой. И большая доля правды, к сожалению, в этом есть. Несмотря на то, что именно психология много дала математике. Помню Тервер и матстатистику в универе, когда мои одногруппницы "вешались". А я получал кайф, открывая глубокие психологические смыслы в кривых, графиках, формулах и т.п..
Потом появилась программа STATISTIKA, в которой можно было проводить факторный анализ (вы в курсе, что факторный анализ был изобретен под нужды психологии?). Вы никогда не интерпретировали получаемые факторы? С коллегами? Нет??? Вы многое упустили. Интерпретация факторов - это и рефлекския, и научная дискуссия, и деловая игра, и просто профессиональное общение.
И если книги Андрея Наследова вам кажутся нудными, прочитайте книгу Елены Сидоренко "Методы математической обработки в психологии".
Но вообще статистика начинается с Гаусса. Или с распределения Гаусса. Или с нормального распределения.
Ничего сложного в уравнении нормального распределения нет: высыпьте горох в чашку и вот вам гауссово распределение. Вот так и бог рассыпал интеллект по людям как горох в чашку. Меня в свое время поразила эта мысль, поразила своей несправедливостью. Разме можно интеллект вот так: кому что выпадет? Оказывается можно...
ПыСы. Бог не только играет в кости (Энштейн), но и горох рассыпает.... А гений Гаусса в том, что он подсмотрел игры бога..
©Бабушкин Эдуард
Персонал Москва 2011
Даю ссылки на видес с выставки
Персонал Москва 2011. Первые видеозаметки
Персонал Москва 2011. Видеоинтервью
Websoft на Персонал Москва 2011
"Приходите, дискутируйте" - видеоприветствие Митрофановой Валентины Васильевны
Модель компетенций HR-директора
Приглашаем принять участие в опросе, посвященном выявлению модели компетенций HR-директора.
В качестве "шаблона" для опроса используем обощенную модель компетенций менеджеров из книги Спенсеров Компетенции at Work.
1. Воздействие и оказание влияния
2. Ориентация на достижение
3. Командная работа и сотрудничество
4. Аналитическое мышление
5. Инициатива
6. Развитие других
7. Уверенность в себе
8. Директивность/Настойчивость
9. Поиск информации
10. Командное лидерство
11. Концептуальное мышление
12. Понимание компании
13. Построение отношений
14. Межличностное понимание
Вы можете ознакомиться с поведенческими индикаторами компетенций данной модели
Схема опроса проста: Вам предъявляются компетенции из модели, а Вы выбираете из общего списка не более 7 (ответы, где приведено более 7 вариантов, прриниматься к обсчету не будут)
В итоге мы получим рейтинг компетенций HR-директора. Интересным будет сравнить взгляд "изнутри" - то, как видят модель компетенций сами HR-директора, и взгляд "снаружи" - то, как HR-директоров видят окружающие
Материалы будут опубликованы после завершения опроса. Тем, кто укажет свой е майл - вышлем ссылку на материал с результатами.
Благодарим Вас за участие в исследовании!
Свои замечания, пожелания можно высказать в теме форума Модель компетенций HR-директора
САМ ОПРОС
http://hrm.ru/db/hrm/D9099C6C0690509EC32578730057E229/quest.html
В качестве "шаблона" для опроса используем обощенную модель компетенций менеджеров из книги Спенсеров Компетенции at Work.
1. Воздействие и оказание влияния
2. Ориентация на достижение
3. Командная работа и сотрудничество
4. Аналитическое мышление
5. Инициатива
6. Развитие других
7. Уверенность в себе
8. Директивность/Настойчивость
9. Поиск информации
10. Командное лидерство
11. Концептуальное мышление
12. Понимание компании
13. Построение отношений
14. Межличностное понимание
Вы можете ознакомиться с поведенческими индикаторами компетенций данной модели
Схема опроса проста: Вам предъявляются компетенции из модели, а Вы выбираете из общего списка не более 7 (ответы, где приведено более 7 вариантов, прриниматься к обсчету не будут)
В итоге мы получим рейтинг компетенций HR-директора. Интересным будет сравнить взгляд "изнутри" - то, как видят модель компетенций сами HR-директора, и взгляд "снаружи" - то, как HR-директоров видят окружающие
Материалы будут опубликованы после завершения опроса. Тем, кто укажет свой е майл - вышлем ссылку на материал с результатами.
Благодарим Вас за участие в исследовании!
Свои замечания, пожелания можно высказать в теме форума Модель компетенций HR-директора
САМ ОПРОС
http://hrm.ru/db/hrm/D9099C6C0690509EC32578730057E229/quest.html
Подписаться на:
Сообщения (Atom)