Перевод статьи 5 questions for every CEO to ask their head of people

Статья от компании Culture Amp

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

5 вопросов, которые каждый генеральный директор должен задать своему HR

Пять лет назад большинство разговоров, которые я вел с руководителями компаний, были посвящены возможностям их сотрудников в определенный момент времени. Сегодня этот разговор немного изменился. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на способностях как на конкурентном преимуществе, сегодня руководители сосредотачиваются на темпах роста (с учетом моих математических знаний я считаю это первой производной от способностей людей).

Другими словами, все больше руководителей стремятся получить конкурентное преимущество за счет способности организации нанимать людей и растить их быстрее и лучше, чем кто-либо другой. Чтобы помочь им добиться этого, они обращаются к своим директорам по персоналу и задают им вопросы, которые позволяют проникнуть на несколько уровней глубже в их кадровую и культурную стратегию, чем раньше.

Ниже я перечислил пять вопросов, которые руководители, которыми я восхищаюсь, сейчас задают своим директорам по персоналу. Так или иначе все это связано с ростом людей — они гораздо глубже, чем просто текущее состояние или точка данных.

1. Насколько инклюзивна наша компания?

Опрос руководителей компаний Fortune/Deloitte, проведенный в 2021 году, показал: «94% руководителей согласились с тем, что DEI является личным стратегическим приоритетом, 90% руководителей согласились, что их организация стремится стать лидером отрасли в области DEI, а 72% руководителей планировали раскрыть показатели DEI. публике." Другими словами, сегодняшние руководители задаются вопросом, как мне построить более разнообразную и инклюзивную организацию? Прямо сейчас как общество, так и советы директоров оказывают невероятное давление на организации, чтобы они сделали это правильно.

Когда дело доходит до разнообразия и инклюзивности, руководители делятся на два лагеря. Одна группа руководителей настроена чисто реакционно: их беспокоит плохое поведение и последствия для репутации. Другая группа руководителей хочет значимых перемен. Они просмотрели достаточно данных, чтобы понять, что это имеет смысл для бизнеса, и знают, что у них не будет возможности создать диверсифицированную компанию без предварительного создания инклюзивной среды. Итак, они обращаются к своему лидеру по вопросам людей и культуры, чтобы создать такую среду.

Один из вопросов в исследовании разнообразия и инклюзивности Culture Amp звучит так: «Что наша компания могла бы сделать для создания более инклюзивной культуры?» В дополнение к полным результатам опроса о многообразии и инклюзивности, качественные ответы на этот вопрос могут предоставить бесценный контекст для вас и вашего директора по персоналу.

2. Насколько вовлечены наши сотрудники?

Каждый генеральный директор, с которым я говорю, пытается сделать больше с меньшими затратами. Им нужно увеличить выручку, сократить расходы и каким-то образом найти золотую середину, чтобы получить прибыль и порадовать акционеров. Традиционно руководители достигают операционной эффективности за счет покупки более качественного оборудования, переговоров о лучших условиях с поставщиками и финансового инжиниринга, но многое из этого уже сделано. Сегодня ценность бизнеса заключается не в оборудовании; это в головах людей. Руководители должны найти способ раскрыть это. Поэтому генеральные директора ищут способы взять своих людей и дать им повод стать еще лучшей версией себя.

Хорошие руководители знают, что вовлеченность — отличный способ оценить, создают ли они среду, позволяющую максимально эффективно использовать возможности людей. Основой взаимодействия является понимание того, что такое компания, которая заставляет людей хотеть брать на себя обязательства, участвовать, раскрывать свой творческий потенциал и сотрудничать. Хорошие руководители понимают это, поэтому они спрашивают своих директоров по персоналу: «Как нам создать культуру, которая побуждает наших людей делать больше?»

В Culture Amp мы говорим, что вам нужно быть клиентоориентированным, если вы хотите добиться финансового успеха. Но если вы собираетесь быть ориентированы на клиента, вам нужно поставить культуру на первое место. Для руководителей, которые искренне верят, что культура съедает стратегию на завтрак, вопрос «Насколько вовлечены мои люди» — это повседневный способ применить культуру на практике.

3. Каковы способности наших лидеров и менеджеров?

Управлять людьми и культурой сложно. Речь идет о помощи людям расти и раскрывать их потенциал. Руководители задаются вопросом, куда они могут направить энергию, чтобы добиться наибольших результатов для наибольшего числа людей, и, как правило, это их лидеры и менеджеры. Если они хотят создать среду другого типа, лидеры и менеджеры — это люди, которые должны расти быстрее всего.

Недавно я присутствовал на комиссии, и директор по кадрам рассказал о проведенном им анализе воздействия. В его организации работало 800 человек, 90 из которых были менеджерами. Он понял, что если они смогут улучшить способности этих 90 человек, они смогут повысить эффективность всех 800 человек. Углубившись в детали, он понял, что 30 из этих менеджеров заботятся о 60% сотрудников. Улучшив возможности всего лишь 30 человек, потенциальный эффект для всей организации был огромным.

Менеджерские и лидерские способности являются основополагающим компонентом всего, что пытается сделать организация. Будь то операционные или финансовые улучшения, все зависит от наличия правильных людей на правильных должностях. Я не могу вспомнить ни одного генерального директора, с которым я разговаривал в прошлом году, который бы не беспокоился о развитии лидерских качеств. Их беспокоит то, как они собираются вооружить людей, чтобы помочь другим добиться успеха и процветания.

4. Каков опыт наших людей на каждом этапе их пути?

Четвертый вопрос, который задают люди, создавая потрясающие компании: какой опыт люди получают на каждом этапе своего пути? Великие компании смотрят на моменты, которые имеют значение, и на то, как они могут управлять и измерять путешествия людей. Они хотят создавать опыт людей на каждом этапе.

Это концепция, которую люди и культура позаимствовали из маркетинга. Что касается потребителей, компании увидели силу картирования путешествий и понимания опыта, который получают клиенты. Теперь мы понимаем, что в клиентском опыте есть ключевые моменты, где вы можете создать замечательный опыт. Итак, мы позаимствовали эту идею и начали применять ее к пути сотрудника. Результатом является продуманный опыт сотрудников с момента подачи заявления о приеме на работу до момента принятия им решения уйти.

5. Какие ключевые инициативы мы реализуем в этом квартале?

Наконец, выдающиеся руководители спрашивают своих руководителей по персоналу, какие ключевые инициативы они реализуют в этом квартале. Звучит просто, но сдвиг заключается в языке. Мы видим, как компании начинают думать о людях и культуре как о операционной системе своей компании. Они смотрят, что можно улучшить, а что можно улучшить и исправить. Великие HR-лидеры заимствуют идеи из инженерии и дизайна, чтобы дать организации уверенность и наглядность того, над чем они работают и как они меняют компанию к лучшему. Хорошие генеральные директора также требуют от своего руководителя отдела кадров ответственности за это.

Компания могла бы делать очень много вещей, но если вы попытаетесь одновременно запустить 20 программ изменений, ничего не будет сделано. Многие великие компании очень целенаправленно подходят к этому. Они могут сказать, что в этом квартале мы планируем провести обучение менеджеров по работе с клиентами. Мы проведем обучение в каждом офисе, получим обратную связь, а затем улучшим программу и сделаем ее BAU. Затем в следующем квартале они сосредоточатся на чем-то другом. Общение дает организации ясность относительно того, на чем они сосредоточены, и возлагает на них ответственность за это.

Мы также видим, что что-то может быть не идеальным заранее, но они хотят запустить и подойти к делу гибко. Это также большой сдвиг в мышлении. Я слышал, как на днях один народный лидер использовал терминологию «жуков». Они внедряли в компании новые организационные функции и регистрировали любые обнаруженные проблемы как ошибки и исправляли их так же, как это делают команды разработчиков программного обеспечения.

Хотя вопросы могут немного отличаться, эти темы охватывают все отрасли. Это существенное изменение по сравнению с тем, как генеральные директора думали о людях и культуре даже пять лет назад. Тогда вопросы, которые задавались, были более статичными. Сколько у нас людей? Сколько людей мы пытаемся нанять? Кто у нас самые результативные?

Сейчас мы видим, что генеральных директоров по-прежнему беспокоят одни и те же показатели, но они погружаются в эти показатели и пытаются выяснить, что меняется и почему. Вопросы теперь идут на несколько уровней глубже, чтобы руководители могли понять, как люди будут обеспечивать конкурентное преимущество в будущем.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ