Перевод статьи 4 Experiments to Encourage Employees’ Career Progress

Автор: Хелен Таппер — соучредитель и генеральный директор Amazing If, компании, стремящейся сделать карьеру лучше для всех. Вместе со своим деловым партнером Сарой Эллис она является автором двух бестселлеров Sunday Times: «Волнистая карьера» и «Ты тренируешь тебя».

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

4 эксперимента, стимулирующих карьерный рост сотрудников

Авторы работали с 15 организациями и более чем 7000 сотрудниками, чтобы экспериментировать со способами расширения внутренних возможностей карьерного роста и доказать, что продвижение по службе — не единственный способ продвижения людей. Они обнаружили, что когда организации предоставляют способы прогресса, выходящие за рамки продвижения по службе, это открывает поток талантов, навыков и сильных сторон. Сотрудники получают возможности расти, развиваться в разных направлениях и повышать свою карьерную устойчивость. Подводя итог, выигрывают все. В этой статье они рассказывают о четырех экспериментах, которые открывают путь к карьерному росту.

Карьерный рост, основанный на повышении по службе, часто создает проблемы для менеджеров. Когда продвижение по службе для сотрудников, готовых к карьерному росту, невозможно, менеджеры чувствуют себя бессильными, не имея альтернативных вариантов. Это создает проигрышный сценарий: карьера сотрудников начинает тормозиться, а менеджеры с большей вероятностью увидят, что члены команды покидают организацию.

Продолжая нашу предыдущую статью HBR «Пришло время переосмыслить удержание сотрудников», в 2023 году мы работали с 15 организациями и более чем 7000 сотрудниками, чтобы экспериментировать со способами расширения внутренних возможностей карьерного роста и доказать, что продвижение по службе — не единственный способ продвижения по службе. . Мы обнаружили, что когда организации предоставляют способы прогресса, выходящие за рамки продвижения по службе, это открывает поток талантов, навыков и сильных сторон. Сотрудники получают возможности расти, развиваться в разных направлениях и повышать свою карьерную устойчивость. Подводя итог, выигрывают все.

В этой статье мы поделимся четырьмя экспериментами, которые открывают путь к карьерному росту. Каждый из них проверяет гипотезу и призван помочь организациям перейти от линейного подхода к разработке к нелинейному, более «волнистому» решению.

Эксперимент 1: Талант важнее титулов

Цель: перейти от описаний должностей, в которых кандидаты должны поставить галочку в каждом поле, прежде чем они смогут подать заявку, к предоставлению людям разрешения подавать заявки на должности, в которых приоритет отдается передаваемым талантам и желанию учиться. 

Гипотеза: включение приверженности найму на основе навыков в объявлениях о вакансиях увеличит количество внутренних заявок на вакансии. 

Эксперимент: Specsavers, многонациональная компания по розничной торговле оптикой, добавила в свои внутренние объявления о вакансиях абзац, который побуждал людей изучать возможности карьерного роста в рамках бизнеса и подчеркивал важность таланта над опытом. Вот как это выглядело:

В Specsavers мы с энтузиазмом относимся к волнистой карьере и предоставляем нашим сотрудникам доступ к новым и разнообразным возможностям для развития своей карьеры. Вот почему мы больше всего заинтересованы в вашем таланте и в том, что вы как личность можете привнести в эту роль (вам не обязательно отмечать все флажки!). Ваша способность учиться и адаптироваться имеет решающее значение, и мы призываем всех изучить ряд возможностей карьерного роста в нашем бизнесе.

Результат: Specsavers увеличил количество внутренних кандидатов на 35% за шестимесячный период. Этот результат был подкреплен отзывами внутренних рекрутеров, которые заметили рост числа вопросов сотрудников о побочных возможностях, а не о вертикальных. В результате эксперимента компания Specsavers приняла изменения во внутренних должностных инструкциях как обычное дело. Вывод: сотрудники получают четкое разрешение подавать заявки на должности, которые могут быть для них неочевидными, исходя из их карьерного опыта. Простое заявление в начале объявления о работе устраняет некоторые опасения, которые люди испытывают по поводу изучения различных ролевых возможностей.

Эксперимент 2: Волнистые истории

Цель: перейти от признания только внутреннего вертикального роста как карьерного успеха к выявлению и прославлению различных направлений, в которых развивались люди. 

Гипотеза: наука говорит нам, что истории прилипают. Мы особенно связаны с личными историями, когда не все идет по плану (это универсальная истина для карьеры).

Мы надеялись, что рассказ о карьерных историях сотрудников покажет, что успех не является прямой линией, и повысит внимание к возможностям нелинейного развития.

Эксперимент: Danske Bank, 200-летняя организация финансовых услуг, в которой работает более 1400 человек, запустил мероприятие «Squiggly Stories», на котором член правления и исполнительный комитет делились своими волнистыми карьерными историями с более чем 100 участниками. Затем это было подтверждено дополнительными историями, размещенными в их внутренней сети. 

Результат: после мероприятия Danske Bank опросил участников, чтобы понять, как эти истории положительно повлияли на их восприятие собственной карьеры. Девяносто семь процентов респондентов заявили, что эти истории изменили их взгляд на то, как выглядит успешная карьера, а 95% согласились, что у них появился новый взгляд на то, как развиваться. Danske Bank продолжал делиться карьерными историями во время Недели обучения на работе и в течение года начал публиковать больше историй.

Один сотрудник Danske Bank, присутствовавший на мероприятии Squiggly Stories, сказал следующее:

Будучи человеком, находящимся на ранних этапах своей карьеры, я обнаружил, что очень легко думать о линейном развитии карьеры, сосредоточив внимание на переходе к следующему уровню оплаты. После посещения Squiggly Stories и рассказа коллег об их опыте и действиях мой прогресс теперь заключается в развитии моих навыков и поиске разнообразного опыта для продвижения моей карьеры. В прошлом году я воспользовался этим подходом, получив повышение на должность, о которой раньше даже не думал.

Инсайт: Вы не можете быть тем, чего не видите. Обмен историями бросает вызов представлениям о том, как продвигаться вперед, и подтверждает, что не существует универсального варианта успеха.

Эксперимент 3: Карьерные сафари

Цель: перейти от давления на сотрудников, чтобы они сделали «правильный» следующий шаг в своей карьере, к предоставлению людям свободы экспериментировать и пробовать различные карьерные ходы. 

Гипотеза: исследования показали, что самым большим препятствием для любого вида карьерного роста является Смена карьеры — это незнание, с чего начать — мысль о том, чтобы заняться чем-то новым, может показаться непосильной. Страх может остановить людей еще до того, как они начнут, что может побудить сотрудников с большей вероятностью придерживаться того, что они знают.

Мы хотели знать, приведет ли сокращение обязательств, связанных с карьерным ростом, к увеличению числа людей, активно изучающих внутренние возможности.

Эксперимент: карьерные сафари продолжительностью от нескольких дней до нескольких недель дают людям возможность провести время в разных отделах и узнать о должностях, не совершая карьерного роста. Welsh Water, поставщик услуг водоснабжения для более чем 3 миллионов клиентов и работодатель для 3500 человек, провел 34 сафари по четырем направлениям средней продолжительностью пять дней. Результат: опрос участников сафари показал, что 95% чувствовали, что сафари подготовили их к будущие роли. Сафари привели к более позитивному восприятию возможностей роста и карьерного роста и увеличили внутренние перемещения в розничной части организации, где проходило большинство сафари, на 11% по сравнению с прошлым годом. Чтобы испытать различные возможности карьерного роста, организация увеличивает внутренние перемещения. Вот что рассказал о своем опыте один из сотрудников Welsh Water:

Благодаря знаниям, полученным во время сафари, я смог уверенно отвечать на сложные технические вопросы на собеседовании, не имея никакого опыта работы в сфере бизнеса, что, на мой взгляд, весьма впечатляет! Эти сафари абсолютно необходимы для тех, кто хочет изменить свою карьеру и получить опыт в различных областях, чтобы они могли решить, подходит ли им этот маршрут, и для меня это было так.

Эксперимент 4: Наставничество в движении

Цель: перейти от развития, зависящего от менеджеров, к безопасным и открытым карьерным беседам с кем-то, кто может вселить в сотрудников уверенность в изучении новых возможностей. 

Гипотеза: наставники находятся на расстоянии от повседневной жизни людей, поэтому сотрудники могут чувствовать себя более комфортно. изучать возможности вместе с ними, чем с их менеджерами.

Мы хотели знать, повысят ли наставнические беседы, посвященные изучению внутренних изменений, уверенность и любопытство сотрудников при рассмотрении будущих должностей. Кроме того, мы задались вопросом, может ли соединение наставничества с потребностью человека «изучить возможности карьерного роста» или чувством «застревания» повысить его уверенность в том, что он сможет поговорить о своем будущем перед уходом из компании.

Эксперимент: NHS Property Services управляет 2700 объектами недвижимости в Англии и насчитывает более 6000 сотрудников. Они объединили программу развития карьеры с наставничеством, чтобы предоставить сотрудникам инструменты и навыки, необходимые для собственного карьерного роста. Затем они поддерживали их в этом путешествии с наставником. Семьдесят сотрудников зарегистрировались, из них 46 завершили программу за период эксперимента. 

Результат: Наставнические беседы, ориентированные на карьеру, побудили к ряду полезных действий: 27,5% участников начали разговор о карьере со своим менеджером; 32,5% попросили у кого-то отзыв; и самый большой успех: 26% сотрудников подали заявки на внутреннюю должность после наставнической беседы. Как выразился один из участников:

Мой наставник по [движению] помог мне разобраться в взлетах и падениях моего карьерного пути и показал, где я действительно хочу быть. Программа «Управляя своей карьерой» помогла мне подготовиться к собеседованию и стать моим самым большим чемпионом. Она предоставила мне замечательного наставника и предоставила безопасное пространство для открытых и честных разговоров о карьере.

Вывод: Наставники по перемещениям предлагают сотрудникам безопасное пространство для обсуждения возможностей и служат «приятным подталкиванием» для сотрудников, чтобы они могли взять на себя ответственность за изучение внутренних перемещений.

. . .

Отказ от традиционного подхода к карьерному росту, основанного на лестнице, при котором прогресс равен продвижению по службе, окупается для всех. Менеджеры могут вести полезные беседы о карьере со своими командами. Сотрудники получают выгоду от более персонализированного подхода к росту и более широкого спектра возможностей для развития. Работодатели создают культуру обучения и лучше подготовлены к реагированию на внешнюю среду. Создание большего количества возможностей для развития — это победа для всех на работе. 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ