Перевод статьи Highly Skilled Professionals Want Your Work But Not Your Job

Обратите внимание, как я перевел название) Дословный перевод звучал бы как Профессионалам нужна ваша работа, а не ваша работа. 

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ 

Авторы:

• Дайан Герсон — бывший директор по персоналу IBM, директор Kraft Heinz и старший советник Boston Consulting Group.
• Линда Граттон — профессор практики менеджмента в Лондонской школе бизнеса и основательница HSM Advisory, консалтинговой компании, занимающейся исследованиями будущего сферы труда. Ее последняя книга — «Перепроектирование работы: как преобразовать вашу организацию и сделать гибридную работу для всех» (Penguin Business, 2022).

И эту статью крайне рекомендовал Давид Грин 

Профессионалам нужно содержание труда, а не статусные вещи

Сегодня компании сталкиваются с серьезной проблемой управления талантами. У них просто нет возможностей, необходимых для трансформации своих предложений, процессов и инфраструктуры, и они все чаще не могут убедить высококвалифицированных специалистов работать на постоянной основе, несмотря на привлекательные предложения.

Во многих областях, особенно в технологиях, науках о данных и машинном обучении, люди с наиболее востребованными навыками — это фрилансеры. Интеграция и управление новой «смешанной рабочей силой» станет одной из главных управленческих задач в предстоящие годы. Однако принудительное внедрение модели, используемой для временного персонала, на высококвалифицированных фрилансеров не сработает. Фирмы должны полностью интегрировать этих специалистов в сплоченную внутреннюю команду.

В этой статье рассматриваются успешные усилия по управлению смешанной рабочей силой в таких компаниях, как Microsoft, M&C Saatchi и Mars, и излагаются некоторые из наиболее полезных уроков, которые они извлекли.

Марта, технический директор компании по производству спортивных товаров, просматривает свои операционные показатели и вздрагивает от продолжающегося «красного» статуса технических возможностей ее команды. Правление обеспокоено тем, что конкуренция сокращает долю рынка, поэтому Марта находится под сильным давлением, чтобы помочь компании быстрее выйти на рынок за счет внедрения более сложных цифровых и диалоговых возможностей искусственного интеллекта. Но ее штатным специалистам не хватает глубоких знаний и опыта, необходимых для преобразования предложений, процессов, а также инфраструктуры данных и безопасности компании, а ее команда по подбору персонала не смогла переманить лучших специалистов из технологических фирм, несмотря на щедрые предложения.

Подводя итоги, Марта (составной персонаж, которого мы извлекли из многочисленных интервью) неохотно признает, что ей необходимо выйти на рынок фрилансеров. Она признает, что это не временная мера и что в настоящее время происходят серьезные изменения в том, как выполняется работа. Но у нее есть сомнения. Как она может должным образом подготовить свою команду к проблемам, которые возникнет в результате этой новой смешанной рабочей силы?

Почти в каждой компании, с которой мы общаемся, менеджеры сталкиваются с одной и той же проблемой подбора персонала. У них просто нет необходимых им талантов, и они не могут убедить высококвалифицированных специалистов прийти на работу на постоянной основе. В результате компании используют модель фриланса больше, чем когда-либо прежде. «Чтобы оставаться конкурентоспособными в наших производственных, цифровых и ветеринарных услугах, — говорит Мишель Чефола, глобальный вице-президент по привлечению талантов Mars, — мы должны постоянно привлекать людей с новейшими навыками». Это особенно актуально для экспертов в области технологий и цифровых технологий, рассказал нам ее коллега Джереми Андрулис, вице-президент по талантам. «А люди с наиболее востребованными навыками, скорее всего, будут фрилансерами». Далее он объяснил, почему это работает для Марса: «Фрилансеры склонны перескакивать с одного проекта на другой. По сути, это то, за что мы платим — их накопленный опыт и свежие внешние взгляды, которые они приносят».

Питер Фасоло, директор по персоналу (CHRO) компании Johnson & Johnson, также отметил изменение в предпочтениях работников: «Без сомнения, произошел огромный сдвиг. Многие из тех, кого мы хотим привлечь — в сфере технологий, науки о данных, машинного обучения, блокчейна и Интернета вещей — теперь имеют другое мышление. Они хотят более гибких условий работы».

Талантливые работники уже некоторое время ищут гибкую работу, но только недавно были устранены недостатки, традиционно присущие фрилансу. Раньше независимая работа была ненадежным источником дохода, который сильно зависел от личных связей, но сегодня платформы поиска работы, такие как Upwork и Fiverr, могут мгновенно подобрать высококвалифицированных кандидатов с потребностями работодателей. Некоторые платформы гиперспециализированы, например A.team и People Analytics, которые обслуживают инженеров и специалистов по обработке данных. Технологии теперь также предоставляют административную и другую поддержку независимым работникам, будь то виртуальные дробные бухгалтеры, налоговые приложения или искусственный интеллект для управления электронной почтой и календарями.

Цель, ценности и кредо J&J критически определяют то, как выполняется работа, поэтому компания предоставляет фрилансерам такое же подробное представление, как и сотрудникам.

Согласно обширному исследованию, проведенному McKinsey в 2022 году, по крайней мере 36% рабочей силы в США выбрали работу по контракту, внештатно, временно или по совместительству. Согласно исследованию Upwork, проведенному в декабре 2023 года с участием 3000 специалистов, эта цифра составляет 38%, или 64 миллиона рабочих. Из них треть зарабатывала более 150 000 долларов в год, а чуть более половины предоставляли информационные услуги, такие как компьютерное программирование, маркетинг, ИТ и бизнес-консалтинг. Примечательно, что в 2023 году 52% работников поколения Z и 43% миллениалов были фрилансерами. И этот сдвиг распространяется во всем мире: по прогнозам Gartner, к 2025 году независимые работники будут составлять от 35% до 40% мировой рабочей силы.

Интеграция и управление тем, что мы называем «смешанной рабочей силой», станет одной из главных управленческих задач в предстоящие годы. Недавно мы взяли интервью у руководителей ведущих компаний, которые экспериментируют с тем, как лучше всего привлечь фрилансеров в свои организации. В этой статье мы изложим некоторые из наиболее полезных уроков, которые они извлекли, и то, что все это сулит для будущего предприятия.

Проблемы смешанной рабочей силы

Давайте вернемся к Марте, которая борется со своими опасениями по поводу найма фрилансеров для своих цифровых проектов и проектов искусственного интеллекта. Она и ее команда усердно работали над созданием культуры инклюзивности, сотрудничества, ответственности и непрерывного обучения. Будут ли квалифицированные фрилансеры следовать этим ценностям и помогать поддерживать эту культуру? Коллега недавно рассказал ей, что фрилансер в его компании сделал скриншоты внутреннего видео генерального директора и разместил их в Интернете. «Было такое ощущение, будто сторонний наблюдатель подслушивает наш семейный разговор за ужином и публикует наши ссоры», — сказал коллега. А что насчет передачи навыков? Как Марте удастся со временем избежать развития проблемной зависимости от талантов со стороны и как она может гарантировать, что навыки ее собственных сотрудников не атрофируются?

Марту также беспокоит ее способность управлять фрилансерами без формальной власти над сотрудниками, которая традиционно возлагается на менеджеров компании. Она признает, что управление внештатными работниками потребует другого набора навыков; в конце концов, они специалисты, и ей придется оценивать их исключительно по результатам проекта, а не по их вкладу в общую производительность. Она также знает, что не может полагаться на (часто невысказанные) рычаги повышения заработной платы или расширения возможностей карьерного роста, чтобы мотивировать их и управлять их работой.

Наконец, Марта задается вопросом, сохранят ли ее штатные члены команды приверженность делу, когда увидят автономию, предоставленную фрилансерам, которым легче отказаться от дополнительной работы или неудобных требований. Как они отреагируют, скажем, на приглашение фрилансера присоединиться к командному выступлению, на котором им сказали, что они должны присутствовать лично? Что они почувствуют, когда фрилансерам будет разрешено участвовать в кризисных ситуациях? Как Марта будет поддерживать надлежащую вовлеченность всех в различные рабочие процессы?

Новые практики управления

Многие из руководителей, с которыми мы беседовали, первоначально пытались управлять фрилансерами так же, как они уже давно управляют другими временными работниками: полагаясь на контрактное агентство для подбора персонала, а затем поддерживая транзакционные отношения с работниками, ориентированные на конкретные результаты, с минимальными инвестициями. компанией в развитии эмоциональной связи с ними. Но вскоре они поняли, что форсированная модель, которую они используют для нужд временного персонала, не работает для фрилансеров. Это неудивительно. Роль традиционных подрядчиков заключается в увеличении штата: они добавляют мощности на временной основе и выполняют непрофильную работу, переданную на аутсорсинг, в качестве сотрудников третьей стороны. Но когда целью является не расширение, а инновации, компаниям нужен другой подход — тот, который полностью интегрирует опытных фрилансеров в сплоченную команду. С этой целью дальновидные компании начинают разрабатывать новые практики.

Они помогают фрилансерам понять и принять культуру компании. Вариантов, как это сделать, предостаточно. Johnson & Johnson, например, признает, что ее цель, ценности и кредо критически определяют то, как сотрудники взаимодействуют и как выполняется работа, поэтому компания предоставляет фрилансерам такое же подробное представление, как и сотрудникам. Гигант программного обеспечения Salesforce объединяет сотрудников и фрилансеров, используя процесс «Культура в коробке», который требует от работников быть приверженными друг другу и достижению результатов в команде. Фрилансеры проходят углубленное обучение ценностям компании и рабочим процессам, включая дисциплинированное использование инструментов проекта для управления рабочими процессами и облегчения общения.

В M&C Saatchi Group, где одна компания экспериментировала с набором фрилансеров на все неуправленческие должности, знакомство с корпоративной культурой начинается еще раньше — на этапе собеседования. Марк Дикинсон-Кин, директор по персоналу компании, рассказал нам: «Большая часть интервью посвящена тому, как работает наша модель фрилансера, помогая им понять, чего они могут ожидать от бизнеса, и проверяя, действительно ли они готовы работать. таким образом. Это во многом двусторонний процесс».

Они следуют строгим практикам для сохранения институциональных знаний. Общая проблема при найме фрилансеров заключается в том, что, уходя, они заберут с собой ценные навыки и знания, которые накопили. Компании решают эту проблему несколькими способами: применяя дисциплинированные методы гигиены проектов, используя общие инструменты управления проектами (такие как Asana, Moovila или Smartsheet) и назначая штатных сотрудников, которые будут брать на себя ответственность за сквозное критически важное результаты проекта. На некоторых рабочих местах с высокой степенью цифровизации, таких как в J&J, внутренние системы управления знаниями поддерживаются искусственным интеллектом, что позволяет передавать навыки и управлять корпоративными знаниями без необходимости дополнительных этапов процесса или человеческих усилий. «Мы стараемся обеспечить, чтобы все данные находились в так называемой «операционной», — говорит Фазоло. «Это цифровое рабочее пространство, где мы можем отслеживать важные данные проекта в одном месте. Это видно всем — сотрудникам и фрилансерам — и менеджеры могут наблюдать за ходом работы и вмешиваться, чтобы корректировать рабочую нагрузку, перераспределять приоритеты задач и устранять узкие места в режиме реального времени».

Там, где передача навыков вызывает меньшую озабоченность, компании могут принять дополнительную кадровую стратегию: штатные сотрудники развивают общие навыки и по мере необходимости пополняются узкоспециализированными фрилансерами. В Mars фрилансеры периодически возвращаются, чтобы провести настройку продуктов и услуг, которые они помогали разрабатывать.

Они придерживаются «спонсорского» мышления, чтобы направлять работу фрилансеров. Менеджеры знают, что очень важно предоставлять своим сотрудникам обратную связь и помогать им продвигаться по карьерной лестнице, мотивируя их вносить вклад в работу компании. Однако когда дело доходит до фрилансеров, менеджерам следует придерживаться другого подхода, сосредоточив внимание на формулировании сложных рабочих заданий и создании среды, которая позволяет фрилансерам достигать своих профессиональных целей во время работы в компании. Рошни Хейвуд, руководитель отдела кадров HSBC Digital Business Services, рассказала нам: «Ключевым мотиватором для квалифицированных фрилансеров присоединиться к нам является возможность работать над масштабной цифровой трансформацией в устаревшем банке».

Хрупкое равновесие

Поскольку высококвалифицированные фрилансеры все больше интегрируются в ядро рабочей силы, менеджерам необходимо понимать, как их способности, потребности и амбиции дополняют (и расходятся) с возможностями, потребностями и амбициями штатных сотрудников.

В J&J роль «спонсора» формально определена с конкретным описанием должностных обязанностей и программой обучения. Эта роль отличается от контролирующих отношений, которые менеджер имеет с штатными сотрудниками: она призвана укрепить связь между фрилансером и компанией и соответствует местной нормативно-правовой базе для независимой работы. Спонсоры признают желание фрилансеров работать автономно и получать разнообразный опыт. «Спонсоры гарантируют, что фрилансеры не только выполняют свои задачи, — рассказал нам Фасоло, — но и продвигают свое более широкое профессиональное развитие. Мы просим наших фрилансеров поделиться своими стремлениями и поддерживаем их на этом пути. Мы считаем, что если мы станем их партнером в продвижении их профессионального развития, в выигрыше будут все».

Они используют цифровые рабочие процессы и укрепляют доверие для управления изменениями в потребностях проекта. Одна из дилемм с привлечением фрилансеров заключается в том, что, хотя их работа определяется фиксированным контрактом, потребности компании в проекте неизбежно изменятся. Saatchi решает эту проблему с помощью цифровых рабочих процессов. Дикинсон-Кин описывает это так: «Во-первых, мы изменили операционные процессы выполнения работы; затем мы перестроили систему рабочих процессов, чтобы в режиме реального времени иметь представление о том, что каждый делает. Звучит контролирующе, но на самом деле это разумное управление рабочим процессом». Это позволяет Саатчи лучше видеть, как распределяется рабочая нагрузка и часы. «Чтобы оцифровать рабочий процесс, нам необходимо количественно оценить задачи и оптимизировать операционные рабочие процессы», — добавляет он. «Это требует четкого управления временем и ежедневной производительностью».

Когда фрилансеры одновременно работают над несколькими проектами в разных компаниях, как это часто бывает, менеджерам может быть сложно оценить их доступность и пропускную способность. Делегирование и традиционные механизмы контроля недоступны для фрилансеров, поэтому менеджеры должны инвестировать во взаимное доверие. Работодатели должны быть уверены, что их фрилансеры сообщат им, если они заняты другим важным проектом, а работники должны быть уверены, что они будут проинформированы заранее, если проекты будут ускорены или приостановлены. Как сказала нам Дикинсон-Кин: «Речь идет не о контроле времени или выборе работника, а о понимании ожиданий и управлении ими. Речь идет о выполнении обязательств и обеспечении осведомленности обеих сторон о наличии работы».

Акцент на благополучии является частью отхода от политики индустриальной эпохи к большей гибкости во времени и месте работы и лучшим льготам для сотрудников.

Поскольку все больше работы переходит от фиксированных должностей к серии проектов, менеджеры применяют этот подход даже при работе с сотрудниками, работающими полный рабочий день. Например, внедрение внутренних рынков талантов для участия в проектах позволяет штатным сотрудникам плавно переходить на должности, которые задействуют их навыки и опыт, при этом формально подчиняясь своим менеджерам по персоналу. Как мы писали в статье «Менеджеры не могут сделать все» (HBR, март–апрель 2022 г.), в некоторых компаниях, особенно в тех, которые используют гибкие методы, менеджеры больше не «владеют» собственными талантами, а вместо этого являются менеджерами проектов, определяя объем работ. и составление бюджета проекта, определение требований к навыкам и заключение контрактов с работниками на их время и энергию.

Что это значит для штатных сотрудников?

Приток квалифицированных фрилансеров на рабочие места — явление в стадии зачатия, но на данный момент мы достигли равновесия. И фрилансеры, и сотрудники заключают сделку, соответствующую их предпочтениям. Сотрудники получают стабильность работы, отношения на работе, чувство принадлежности, обещание карьерного роста и льгот. Со своей стороны, опытные фрилансеры могут получать шестизначные доходы, работая, когда хотят, без хлопот, связанных с поездками на работу, общением с трудным начальником, преодолением бюрократии или выполнением не приносящей удовлетворения работы.

Но это равновесие становится все более хрупким, и во многом оно зависит от постоянной вовлеченности и эффективности работы штатных сотрудников. Эти работники несут на себе основную тяжесть вмешательства, когда случается непредвиденное. Больше, чем когда-либо, работодатели рассчитывают на то, что они обеспечат бесперебойную работу бизнеса и будут поступать правильно для достижения результатов, необходимых компании. Штатных сотрудников ценят не только за их готовность проявить себя и внести свой вклад, но и за их навыки. (Действительно, уже 71% сотрудников говорят, что их должностные инструкции больше не соответствуют работе, которую они на самом деле выполняют, а 24% говорят, что их организации начали отказываться от названий должностей.)

Это происходит в то время, когда сотрудники требуют большего и терпят меньше. Исследование HP, проведенное в 2023 году среди 15 600 работников в 12 странах, показало, что ожидания резко изменились после пандемии. В частности, организациям придется бороться с нездоровыми отношениями на работе, чтобы сохранить ценных сотрудников. Например, 83% сотрудников заявили, что пошли бы на сокращение заработной платы, чтобы быть счастливее на работе. Согласно исследованию Американской психологической ассоциации, проведенному в 2023 году, 64% сотрудников в США характеризуют свои рабочие места как «токсичные», ссылаясь на такое поведение, как неуважительное и неинклюзивное обращение. Это часто упускается из виду в опросах вовлеченности компаний, которые фокусируются на совокупных баллах, охватывающих ряд тем, таких как гордость за компанию и связь с ней, а также удовлетворенность руководством и программами для сотрудников. В 2022 году Microsoft решила отказаться от ежегодного опроса «вовлечённости», когда менеджеры поняли, что он постоянно генерирует очень положительные отзывы, несмотря на сообщения о том, что благополучие сотрудников ухудшается в некоторых областях. Они решили копнуть глубже в те области, где люди явно испытывают трудности. Их более частые опросы измеряют, насколько «процветают» сотрудники, что они определяют как «полные энергии и возможности выполнять осмысленную работу».

Такое внимание к благополучию является частью отхода от политики индустриальной эпохи к большей гибкости во времени и месте работы и лучшим льготам для сотрудников. Недавние примеры таких улучшений включают творческие отпуска, расширенный отпуск в связи с тяжелой утратой и отпуск по семейным обстоятельствам, четырехдневную рабочую неделю и оплачиваемый отпуск для волонтерской деятельности.

Сотрудники также требуют, чтобы их компании на словах и на деле демонстрировали соответствие их личным социальным и экологическим интересам. Они все чаще делают выбор карьеры, основываясь на этих критериях. Согласно опросу IBM, проведенному в 2022 году, более двух третей сотрудников заявили, что они с большей вероятностью подадут заявку и согласятся на работу в организации, которую они считают экологически сознательной. Почти половина респондентов (48%) также заявили, что были бы готовы принять более низкую зарплату в организации, которую они считают экологически устойчивой. Многие компании сейчас усердно работают, чтобы показать, как они служат высшей цели, и это невозможно было предсказать даже два десятилетия назад.

Заглядывая в будущее, мы видим две ключевые проблемы для компаний. Во-первых, поскольку новые поколения все чаще выбирают внештатную работу, они могут поставить под угрозу модель полной занятости. Исследования показывают, что основным недостатком фрилансеров является отсутствие льгот для сотрудников, но 38% рабочей силы США фрилансеры способны использовать свое значительное право голоса, чтобы добиться улучшения социальных льгот, в том числе всеобщего медицинского обслуживания в качестве альтернативы модель, спонсируемая работодателем. Если компании не расширят существенно предложение собственных сотрудников в ответ на такие изменения, модель полной занятости может начать рушиться.

Во-вторых, компании также могут оказаться под угрозой концентрации среди своих сотрудников людей, не склонных к риску. Многие сотрудники, выбирающие постоянную занятость, делают это потому, что им нравится гарантированное вознаграждение и стабильная работа. Это не сулит ничего хорошего для качества внутреннего руководства. Возможно, эксперимент Саатчи по найму только фрилансеров на неуправленческие должности является предвестником будущего: стремясь привлечь людей с предпринимательским мышлением, это бизнес-подразделение предлагает штатным менеджерам программу участия в прибылях.

. . .

Что же все это значит для Марты? Для начала она ставит своей приоритетной задачей повышение квалификации своих нынешних менеджеров, чтобы они могли лучше справляться со смешанной рабочей силой. Она разрабатывает методические рекомендации для менеджеров и программу обучения, которые гарантируют соблюдение трудового законодательства и хорошую вовлеченность и работу команд, состоящих как из сотрудников, так и из фрилансеров. Она знает, что это будет непросто. Она признает, что многие сотрудники все чаще не хотят быть доступными по требованию, и у нее все еще есть менеджеры, которые руководят посредством «командования и контроля», особенно когда проект находится в состоянии стресса.

Марта решает привлечь свою управленческую команду для создания инициативы по решению этих проблем. Работая с HR, команда выявляет болевые точки на рабочем месте и придумывает способы поддерживать мотивацию основных сотрудников, особенно сейчас, когда они работают бок о бок с фрилансерами, которые обладают полной автономией, большой гибкостью и более высокой оплатой. Первые шаги включают в себя улучшение политики предоставления отгулов, более четкую структуру гибкой работы, основные часы совместной работы и более щедрую программу поощрения для штатных сотрудников. Команда рассматривает творческие механизмы вознаграждения, чтобы стимулировать сотрудников к достижению необходимых бизнес-результатов. Марта также каждый квартал устраивает день «отдачи» в местных средних школах, чтобы укрепить связь сотрудников с целями компании в области спорта и фитнеса и подпитывать их желание оказывать влияние на общество.

Она признает, что ни одно из ее усилий не принесет плодов в токсичной рабочей среде. Она решает опубликовать результаты опроса настроений сотрудников своего отдела. Она корректирует ключевые показатели эффективности, чтобы заставить своих менеджеров нести ответственность за климат в своих подразделениях, и изучает инструменты на базе искусственного интеллекта, которые помогают менеджерам выявлять закономерности, указывающие на низкую психологическую безопасность, а также выявлять и устранять негативное или вредное поведение.

Марте – и всем нам – потребуется время, чтобы сориентироваться в этой новой местности. На данный момент мы вступили в период глубокой переоценки, когда умные компании должны переосмыслить роль и навыки менеджера, а также то, как организации удовлетворяют требования современного рабочего места.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ