Share |

четверг, 16 октября 2014 г.

Кейс по HR-аналитике без цифр (на понимание)

На одном из последних семинаров "Аналитика для HR" поступил запрос от одного участника. Запрос без цифр, просто на понимание. Тем он ценней для аналитиков: нужно иногда уметь принимать то, что стоит за "простым" языком бизнес запросов.
Итак, текст был примерно такой:
"У нас сеть гостиниц. Занимаюсь подбором технического персонала. По простому - уборщиц. При приеме общаешься, девушка готова на все. И во время стажировки / испытательного срока тоже вроде все выполняет и делает. Но когда проходит стажировка, начинаются проблемы: уборщица говорит, что не хочет работать руками, ей такой труд неинтересен и увольняется.
Как на этапе подбора определить тех, кто готов работать руками?"
Вот, собственно, сам текст. Прошу подойти к решению кейса с т.з. аналитики. На семинарах по HR-аналитике я рассказываю технологию решения бизнес задач на основе аналитики.
Кейс по HR-аналитике без цифр (на понимание)Первым пунктом идет постановка задачи бизнесом.
Далее, задача аналитика перевести эту задачу на язык аналитики и определить управляемую переменную - переменную, которая является градусником для данной проблемы. В начале лечения мы измеряем градусником температуру, в конце смотрим, что случилось с температурой.
Далее мы уже выдвигаем гипотезы, оцифровываем, решаем и т.п..
Но изначально надо решить, что будет градусником.
Причем, напоминаю, "градусник" - управляемая переменная должна быть оцифрована - т.е. принципиально измерима.
Итак, вопрос кейса:
Что в данном кейсе мы можем / должны взять как управляемую переменную? И в чем данная переменная может / должна измеряться?
У меня есть свое решение, мне интересно узнать ход ваших мыслей, рассуждения.

10 комментариев:

  1. ход мыслей (возможные гипотезы): узнать есть ли опыт работы на аналогичной должности на предыдущей работе (-ах) (1/0), если есть - какой стаж (месяцы); если стаж на аналогичной должности на предыдущей работе(ах) "довольно большой" ("довольно большой" для нас), возможно тогда есть вероятность, что на этой должности в новой компании она проработает примерно столько же. Если опыта на аналогичной должности нет возможно можно сегментировать должности, на которых работали кандидаты на предыдущих работах,: например, кассир, продавец, грузчик... больше подходят под должность уборщицы, нежели менеджер по персоналу и тд.: тоесть 1-в прошлом должности более менее релевантные, 0-нет. (или провести ранжирование должностей). думаю, немаловажную роль играет возраст кандидата на уборщицу, у более молодых есть больше выбор на рынке, нежели у более старших.

    ОтветитьУдалить
  2. Добрый день, Эдуард. Не думаю что здесь вопрос в ошибке подбора. Как вариант можно проанализировать имидж должности в Компании или программу адаптации. Гипотеза 1 - отношение к данной позиции в Компании/коллективе пренебрежительное, что не может не отражаться и на отношении к данным сотрудникам. Гипотеза 2 - программа адаптации не работает - после успешной стажировки сотрудник должен максимально плодотворно работать, а он сливается. Здесь как вариант можно посмотреть есть ли взаимосвязь между наставником и стажем работы его стажеров.

    ОтветитьУдалить
  3. Изменяемая переменная - продолжительность работы в компании. Каким образом управлять этой переменной - с точки зрения аналитика в HR, нужно найти такие управляемые факторы/переменные, которые могли бы повлиять на изменяемую переменную.
    Каждый эйчар привносит свой субъективный опыт, поэтому я бы не стал доверять "советам" в духе: "возможно, это плохая адаптация" или "наверное коллектив давит после выхода на работу". Аналитик всегда ИЗМЕРЯЕТ переменные объективно и проводит АНАЛИЗ!
    Я бы сделал так:
    1) взял все предыдущие места работы кандидатов как объекты оценки,
    2) составил опросный лист с большим количеством переменных по оценке работодателя
    (например, с такими шкалами\переменными оценки, как "далеко ездить на работу - близко", "хорошие отношения в коллективе - плохие", "адекватная работе нагрузка - высокая нагрузка" и т.п., примерно 30-40 переменных),
    3) попросил кандидата провести оценку предыдущих работодателей по этому опроснику,
    4) провёл корреляционный анализ переменной "продолжительность работы в компании" со всеми остальными переменными, определил КАКИЕ переменные значимы для кандидата (какие высоко коррелируют с искомой переменной),
    5) опросил бы РАБОТАЮЩИХ сотрудниц по тем же 30-40 шкалам,
    6) таким образом, у меня бы появилась модель "идеальной оценки" с переменными, значимыми для того, чтобы увеличить продолжительность работы.
    Дальше - оставил бы в модели только ТЕ переменные, которые ВЛИЯЮТ на фактор продолжительности работы (3-4 штуки) и:
    1) либо тестировал кандидатов и отбирал изначально тех, кто с высокой долей вероятности останется надолго (если ничего нельзя изменить),
    2) либо изменил (усилил) те переменные в компании, которые будут способствовать долгой работе.

    ОтветитьУдалить
  4. Эдуард, далека от аналитики. Так что, критикуйте. По сути, запрос бизнеса звучит так: "Хочу чтобы увольнений по причине "не нравится работа руками, не интересно" у меня больше не было". Если воспринимать запрос так, то измеряемый управляемый поазатель - количество увольнений по причине "не нравится само содержание работы" в месяц. Возможный план действий:
    - четкий учет количества и причин увольнений для понимания что было "до" и что "после"
    - анализ уволившихся по нашей причине и выдвижение гипотез: пол, возраст, вес, рост (может высоким нагибаться полы драить трудно?), семья, образование, студенчество, состояние здоровья, прошлые места работы и т.п.
    - выявить что из гипотез оказывает влияние на увольнение, а что нет.
    - разработка методики оценки качеств, которые повлияют на увольнение при собеседовании
    - применение методики.
    - измерение показателя в динамике "количество увольнений из-за "не нравится работать руками"

    ОтветитьУдалить
  5. Добрый день , коллеги. Что бы что то измерять, надо сначала "это" прописать и оцифровать. Т.Е. описываем должность с точки зрения компетенций и мотивационного профиля. далее, на входе кандидата - 1. оценка по компетенциям (интервью HR -ра, тесты -несложные, по этой позиции, вобщем - набор оценочных процедур,которыми может воспользоваться HR - и 2. тестироване по Герчикову-на определение мотивационногопрофиля.3. - правильные KPI для HR-ра по подбору и у линейного руководителя.Вот все и будет "оцифровано".:)

    Ну, а сли это не кейс, а реальная ситуация все таки, может проанализировать профессиональный уровень HR-ра, который подбирает данный персонал и уровено менеджерский компетенций непосредственногоруководителя.

    ОтветитьУдалить
  6. Эдуард, спасибо за поднятую тему на свой вопрос. Для себя нашла интересные мысли, буду воплощать на практике.

    ОтветитьУдалить
    Ответы
    1. Я не аналитик... Я не предприниматель... Но если бы возникла проблема ухода с работы по причине "не нравится", я бы по очереди увольнял девушек во время прохождения ими стажировки... И если бы они пытались спросить меня "за что?!", то я бы переспрашивал, - "а как вы сами думаете, - за что?" В процессе собеседования три раза в разной модальности и в разных контекстах вбрасывал бы вопрос о том, нравится ли ей ВСЕ в этой ее новой работе. Лучше потратить больше времени на общение "здесь и теперь", чем на выдумывание и сбор статистики, позволяющей"соломки подстелить" :-) Вам же не диссертацию на эту тему защищать?!

      Удалить
  7. Эдуард,
    я бы взяла следующие переменные (учитывая, что далеко не все говорят правду о причинах увольнения - "Everybody lies" Dr. House):
    1. Стаж работы в данной профессии (с таким же функционалом), месяцев.
    2. Результаты exit-interview по ключевым факторам удовлетворенности: з\п + льготы, продолжительность рабочей смены, интенсивность труда, тяжесть труда, руководитель, удаленность от дома, факторы окружающей среды (тепло, светло...), техническая оснащенность, коллектив, и т.д. - по бальной оценке (от 1 до 5, или от 1 до 10)
    3. Причину увольнения в свободной форме, которую сотрудник указал в том же интервью при увольнении или устно сотрудникам по персоналу - разбить по категориям. От этого и отталкиваться.
    Далее выбрать всех, кто указал выше описанную причину, и проверить корреляцию с остальными факторами.

    ОтветитьУдалить
  8. Если проблема носит системный характер, то спрашивать надо с руководителя подразделения. При неуважительном отношении никто долго не проработает, а начальника-хама никто как причину увольнения не озвучивает. Делать же крайнего из менеджера по персоналу - это попытки переложить ответственность.

    ОтветитьУдалить

рек

Популярные сообщения