Интервью с Karen O’Leonard, вице – президентом Bersin by Deloitte (со статьями Джоша Берзина
вы часто в этом блоге знакомились, Карен – его сотрудница), руководителем направления бенчмаркинга и исследований. Обсуждаются результаты исследования, бизнес ценность продвинутых hr – аналитик, и как финансовые директора могут использовать возможности hr-аналитик в целях повышения прибыли компании.
Компании в нашем исследовании показывают улучшения в показателях рекрутинга, удержания и текучести персонала, лидерстве, эффективности и снижении затрат при инвестициях в hr-аналитику. Например, в рекрутинге мы обнаружили, что 80 % компаний с продвинутыми hr-аналитиками улучшили результаты в данной области, что в два раза больше в сравнении с компаниями с менее развитыми hr-аналитиками.
HR-аналитики могут измерять эффективность различных источников трафика кандидатов, оценить качество подбора, использовать ассессмент-центр для отбора лучших кандидатов. В развитии лидерства, две трети продвинутых компаний улучшили показатели подготовки лидеров через анализ данных ассессмент – центра, уровней продвижения по службе, готовности к карьерному росту.
В продвинутых компаниях HR-ы собирают большое количество данных для принятия решений о персонале. В таких компания HR обычно имеют большой вес в принятии решения. В менее продвинутых компаниях решения обычно принимаются на основе опыта и при минимуме входных данных.
Как пример. Недавно мы работали в глобальной корпорации с целью улучшения уровня удержания персонала в Китае, где текучесть персонала в целом очень высока. Менеджеры полагались на свои привычные установки, как удерживать персонал, с фокусом на увеличении вознаграждения.
Однако, аналитические исследования по выявлению драйверов текучести показали слабую взаимосвязь между вознаграждением и текучестью персонала. Но исследование показало влияние других факторов, таких как, например, срок работы в текущей должности и стаж работы руководителя на одной позиции – и это ключевые детерминанты текучести персонала (эти результаты напоминают британские исследования, получившие антипремию – вероятность того, что корова встанет тем больше, чем больше корова лежит – прим. Б.Э.). Эти исследования ведут к созданию совершенного нового подхода к программе удержания персонала, основанной на сборе данных, включающие индивидуальные риски работника: возможности карьерного роста, ротация по службе, периоды назначения в должность и обсуждение карьеры с теми, кто в зоне риска.
Через шесть месяцев применения данных анализа позволило компании существенно снизить уровень текучести персонала.
Финансисты также могут помочь HR, дав им на время в поддержку специалистов из своей службы, «кто дружит с цифрами» для постановки аналитик. Финансовые службы наиболее продвинутые службы в компании в плане аналитик, и они могут помочь HR научиться понимать и анализировать входные данные. HR могут набирать себе спецов со стороны с развитыми аналитическими компетенциями, но наши исследования показывают, что многому в анализе и манипуляции данными они могут научиться у финансистов.
Другой важный вопрос – качество данных. Если HR будет работать с недостоверными или низкокачественными данными, то быстро потеряет кредит доверия у акционеров. И это требует дополнительных усилий. Конечно, вы никогда не получите 100 % идеальных данных, поэтому еще одна задача – выбрать ключевые элементы данных, с которыми действительно можно работать.
Финансовая служба может помочь HR отобрать специалиста с адекватными аналитическими способностями (поскольку сам HR не обладает теми самыми компетенциями, чтобы их оценить). В этом HR-ам также может помочь IT служба. Наше исследование показало, что поддержка IT является критичной с т.з. успешности внедрения hr – аналитик.
Внедрение продвинутых hr-аналитик: почему это важно для финансовых директоров.
Согласно исследованиям Bersin by Deloitte, все больше компаний внедряют Аналитики талантов (или проще: hr-аналитики). В исследовании приняло 436 североамериканских компаний. Hr-аналитики помогают достичь бизнес целей источников трафика лидеров, снижения затрат на персонал, увеличение эффективности, текучести и удержания персонала. Более того, цены на акции компаний со зрелой hr-аналитикой опережал рост S&P 500 (фондовый индекс, отражающий цены на акции 500 самых дорогих компаний) в среднем на 30 % за последние три года (Здесь я все-таки сделаю ремарку о том, что эти данные показывают связь между развитием hr-аналитики и ростом цен, но никак не причинно-следственные отношения. Развитие hr-аналитик также может быть следствием некоторых других причин – прим. Э.Б.).Q: Что получает бизнес от внедрения hr – аналитик?
Karen O’Leonard: Компании с развитыми hr-аналитиками могут использовать продвинутые статистические модели или предиктивные аналитики для извлечения бизнес ценности почти из любого hr-направления.Компании в нашем исследовании показывают улучшения в показателях рекрутинга, удержания и текучести персонала, лидерстве, эффективности и снижении затрат при инвестициях в hr-аналитику. Например, в рекрутинге мы обнаружили, что 80 % компаний с продвинутыми hr-аналитиками улучшили результаты в данной области, что в два раза больше в сравнении с компаниями с менее развитыми hr-аналитиками.
HR-аналитики могут измерять эффективность различных источников трафика кандидатов, оценить качество подбора, использовать ассессмент-центр для отбора лучших кандидатов. В развитии лидерства, две трети продвинутых компаний улучшили показатели подготовки лидеров через анализ данных ассессмент – центра, уровней продвижения по службе, готовности к карьерному росту.
В продвинутых компаниях HR-ы собирают большое количество данных для принятия решений о персонале. В таких компания HR обычно имеют большой вес в принятии решения. В менее продвинутых компаниях решения обычно принимаются на основе опыта и при минимуме входных данных.
Как пример. Недавно мы работали в глобальной корпорации с целью улучшения уровня удержания персонала в Китае, где текучесть персонала в целом очень высока. Менеджеры полагались на свои привычные установки, как удерживать персонал, с фокусом на увеличении вознаграждения.
Однако, аналитические исследования по выявлению драйверов текучести показали слабую взаимосвязь между вознаграждением и текучестью персонала. Но исследование показало влияние других факторов, таких как, например, срок работы в текущей должности и стаж работы руководителя на одной позиции – и это ключевые детерминанты текучести персонала (эти результаты напоминают британские исследования, получившие антипремию – вероятность того, что корова встанет тем больше, чем больше корова лежит – прим. Б.Э.). Эти исследования ведут к созданию совершенного нового подхода к программе удержания персонала, основанной на сборе данных, включающие индивидуальные риски работника: возможности карьерного роста, ротация по службе, периоды назначения в должность и обсуждение карьеры с теми, кто в зоне риска.
Через шесть месяцев применения данных анализа позволило компании существенно снизить уровень текучести персонала.
Q: Продвинутые hr-аналитики применяют только 14 ; респондентов. Что мешает остальным компаниям внедрить это?
Karen O’Leonard: Основные проблемы HR – они не знают, с чего начать, или какие компетенции нужны их специалистам для работы с hr-аналитикой. Я буквально вчера говорила с одним HR-директором, он заявил, что они хотят внедрять hr-аналитику в компании. Я спросила, какой бизнес запрос вызвал к жизни такое желание. Но он не знает. И это очень распространенное явление. И хотя сейчас многие компании хотели бы внедрять hr-аналитики, но они реально не знают, какие задачи решать, и какими ресурсами.Q: Что могут сделать финансовые директора сделать, чтобы простимулировать HR внедрять hr-аналитики?
Karen O’Leonard: Во-первых, просто поддержать HR поиграться в цифры. Во-вторых, требовать, чтобы HR обосновывали свои решения в цифрах, как делает любое другое бизнес подразделение.Финансисты также могут помочь HR, дав им на время в поддержку специалистов из своей службы, «кто дружит с цифрами» для постановки аналитик. Финансовые службы наиболее продвинутые службы в компании в плане аналитик, и они могут помочь HR научиться понимать и анализировать входные данные. HR могут набирать себе спецов со стороны с развитыми аналитическими компетенциями, но наши исследования показывают, что многому в анализе и манипуляции данными они могут научиться у финансистов.
Q: Есть еще способы как финансисты могут помочь HR в развитии программ hr-аналитики?
Karen O’Leonard: Развитие hr-аналитики начинается с понимания основных бизнес проблем, связанных с HR. Финансовые директора часто имеют взгляд сквозь всю компанию и могут дать HR понимание основных потребностей бизнеса в области персонала, на чем надо сконцентрировать усилия. Это подвигнет HR к тому, какого рода информацию надо собирать и анализировать. К примеру, если в компании стоит вопрос с обеспечением руководителей с соответствующими компетенциями, то какие метрики необходимо собирать в компании, чтобы принимать адекватные решения по персоналиям?Другой важный вопрос – качество данных. Если HR будет работать с недостоверными или низкокачественными данными, то быстро потеряет кредит доверия у акционеров. И это требует дополнительных усилий. Конечно, вы никогда не получите 100 % идеальных данных, поэтому еще одна задача – выбрать ключевые элементы данных, с которыми действительно можно работать.
Финансовая служба может помочь HR отобрать специалиста с адекватными аналитическими способностями (поскольку сам HR не обладает теми самыми компетенциями, чтобы их оценить). В этом HR-ам также может помочь IT служба. Наше исследование показало, что поддержка IT является критичной с т.з. успешности внедрения hr – аналитик.
Комментариев нет:
Отправить комментарий