Share |

четверг, 3 августа 2017 г.

Использование аналитики людей, чтобы управлять эффективностью бизнеса: исследование McKinsey

Перевод статьи Using people analytics to drive business performance: A case study  в рамках нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском.
Спасибо Анне Федоровой за перевод, Анна - руководитель одного из hr-направлений крупной телекоммуникационной компании (по ссылке профиль в фейсбуке). И я жду, когда Анна расскажет о себе больше:)
Это уже второй перевод Анны, читайте также Компания Висконсина предлагает имплантировать микрочипы дистанционного управления своим сотрудникам - "жуткую" новость рынка.
Ну и так

Использование аналитики людей, чтобы управлять эффективностью бизнеса: исследование McKinsey

Сеть ресторанов быстрого питания с тысячами торговых точек по всему миру использует данные, чтобы управлять успешным оборотом, повышать удовлетворенность клиентов и повышать доходы.
Аналитика людей – применение современной аналитики и наборов больших данных в управлении талантами – это основное направление. Пять лет назад она была происхождением нескольких лидирующих компаний, таких как Google (чей бывший старший вице-президент по человеческим ресурсам написал книгу об этом). Сейчас растущее число бизнесов применяют аналитику к таким процессам, как рекрутмент и удержание, раскрытию удивительных источников талантов и парадоксальным идеям, что движет человеческой эффективностью.
Большая часть работ до настоящего времени была сфокусирована на специализированном таланте (естественный побочный продукт типов компаний, которые впервые применили анализ людей) и на индивидуальных процессах управления персоналом. Это делает последний опыт глобальной сети ресторанов быстрого обслуживания ценным. Компания сосредоточила силу аналитики людей на сотрудниках, работающих на первой линии с клиентами – с прицелом в сторону улучшения всех показателей бизнеса – и достигла значительных улучшений в удовлетворенности клиентов, показателях сервиса, и всех бизнес результатов, включая 5% повышение групповых продаж на его экспериментальном рынке. Вот его история.

Задача: Сбор данных, чтобы сделать карту талантов сбытовой сети

Компания уже исчерпала большинство традиционных стратегических вариантов и искала новые возможности, чтобы улучшить качество обслуживания клиентов. В действующей сети франшизных торговых точек, также как и в собственных корпоративных ресторанах, компания страдала от ежегодной значительной текучести персонала, выше, чем у их коллег. Лидеры бизнеса полагали, что снижение текучести может быть ключом к улучшению обслуживания клиентов и повышению выручки, и что их лучшая возможность в повышении удержания лежит в лучшем понимании этих людей. Начальная точка была определить цели для работы и затем преобразовать весь диапазон поведения и опыта сотрудников, работающих на первой линии с клиентами в данные, которые компания могла бы смоделировать против актуальных результатов.
Определить, в чем трудности. Договоренности заранее о результатах, которые имеют значение это важный шаг в любом проекте, связанном с аналитикой людей — это часто упускается из виду и может потребовать значительных временных затрат. В этой ситуации оно требовало тщательной проверки данных и обсуждения старшими лидерами, чтобы согласовать три целевые метрики: рост прибыли магазина, средняя удовлетворенность клиентов и средняя скорость обслуживания (два последних измерялись за смену, чтобы гарантировать, что люди управляющие этими результатами были отслежены). Это мероприятие выделило несколько метрик эффективности, которые работали вместе и другие, которые «тянули» в противоположных направлениях в некоторых условиях.
Заполнение пробелов. Внутренние источники обеспечивали некоторые необходимые данные и было возможным  определить другие переменные, такие как расстояние поездки до работы.  Компании нужно было добавить свои существующие данные, вместе с тем прежде всего в трех областях (Пример 1).

  • Первое было отбор и оформление найма на работу («кто был нанят и какие их качества»). Было мало данных по личностным характеристикам, которые, как думали некоторые лидеры, являются значительным фактором, объясняющим различия в эффективности разных торговых точек и смен. Во взаимодействии со специалистом психометрической оценки компания провела серию онлайн игр, позволяющих «ученым по данным» выстроить картину индивидуальных личностных характеристик сотрудников и когнитивных навыков.
  • Второе было руководство «день изо дня» («как мы управляем нашими людьми и их окружающей средой»). Измерение качества управления всегда непросто и компания не имела исследований культуры или вовлеченности. Чтобы обеспечить представление о методах управления, компания использовала McKinsey’s Organizational Health Index (OHI), инструмент, через который мы точно определили 37 практик управления, которые больше всего способствуют организационному здоровью и долгосрочной эффективности. С помощью OHI компания искала улучшенного понимания таких практик и влияния, которое оказывали действия руководителей на  сотрудников, работающих на первой линии с клиентами.
  • Третье было поведение и взаимодействие («что сотрудники делают в ресторанах»). Поведение и взаимодействие сотрудников контролировалось в течение времени датчиками, которые отслеживали интенсивность физических взаимодействий между коллегами. Датчики улавливали пределы, в которых сотрудники физически передвигались вокруг ресторана, тон их взаимодействия и количество времени, проведенного в разговорах в противовес времени, проведенного слушая коллег и клиентов.



Использование аналитики людей, чтобы управлять эффективностью бизнеса: исследование McKinsey

Идеи: Оспаривание общепринятого мнения

Вооруженные этими новыми и существующими источниками данных — всего их 6, кроме традиционного HR профиля, и сравнивая более чем 10 000 значений данных, охватывающих людей, смены и рестораны на 4 рынках США, и включая финансовую и операционную эффективность каждой торговой точки — компания намеревалась найти, какие  переменные наиболее тесно соответствуют успеху магазина. Использовались данные, чтобы выстроить ряд моделей логистической регрессии и неконтролируемого обучения, что могло помочь определить взаимосвязь между движущими и желаемыми результатами (удовлетворенность клиентов и скорость обслуживания смены, и рост прибыли магазина).
Затем начали проверять более чем 100 гипотез, многие из которых сильно отстаивались старшими менеджерами, основанные на их наблюдениях и чутье после многих лет опыта. Оказалось, что эта часть мероприятия была особенно важной, противостояние старшим людям с доказательствами, что в некоторых случаях глубоко укоренившиеся и часто конфликтующее чутье насчет того, что управляет успехом. Четыре идеи появилось в результате анализа, которые стали доносить до людей, как компании управлять их людьми изо дня в день.
«Количество личностей». В розничной торговле, по крайней мере, некоторые личностные черты имеют высокое влияние на желаемые результаты. При помощи анализа компания определила четыре группы или архетипа  сотрудников, которые работали на первой линии с клиентами каждый день: одна группа, «потенциальные лидеры», демонстрировали много характеристик, схожих с менеджерами магазинов; другая группа, «социализаторы», были дружелюбны и имели высокий эмоциональный интеллект; и были две различные группы «владельцев задач», кто фокусировался на выполнении работы (Пример 2). Парадоксально, но гипотеза, что «социализаторы» - и нанятые за дружелюбие — должны быть максимально эффективны, не поддержалась данными. Была более тесная корреляция между эффективностью и способностью сотрудников фокусироваться на своей работе и минимизировать отвлекающие факторы по сути дела.

Карьера это ключ. Компания обнаружила, что переменные компенсации, рычаг, который организация часто использует чтобы мотивировать менеджеров и сотрудников магазина, в основном были неэффективны: данные предполагали, что более высокие и более частые переменные финансовые стимулирования (премии, которые были существенными для компании, но не значительными на индивидуальном уровне) не имели сильной корреляции с более успешным магазином или личной эффективностью.  Наоборот, развитие карьеры и культурные традиции имели сильное влияние на результаты.


Использование аналитики людей, чтобы управлять эффективностью бизнеса: исследование McKinsey

Управление это контактный спорт. Одна группа руководителей была убеждена, что срок пребывания на управленческой должности являлось ключевой переменной, хотя данные этого не показали. Не было корреляции со стажем работы или типом личности. Это понимание призвало компанию определить более точно, что «хороший» менеджер магазина делал, после чего стало возможно обучить их помощников и других местных лидеров действовать и вести себя также (посредством, например, расширения возможностей и вдохновляя персонал, признания достижений, и создавая более сильное командное окружение).
Различия в сменах. Производительность значительно слабее в  смене от 8 до 10 часов. Такие смены несовместимы как со структурами спроса, так и с выносливостью продавцов, чья энергия значительно падала после 6 часов работы. Более длительные смены, судя по всему, стали нормой во многих ресторанах, чтобы облегчить поездку на работу и упростить расписание (меньше дней работы в неделю с большим количеством часов каждый день). Анализ данных продемонстрировал менеджерам, что пока такая политика упрощала управленческие обязанности это реально причиняет вред продуктивности.

Результаты (до настоящего момента)

4 месяца эксперимента на первом рынке, на котором все выводы были применены, показали впечатляющие результаты. Оценки удовлетворенности клиентов повысились более, чем на 100%, скорость обслуживания (измеряемое как время между заказом и завершением сделки) улучшилось на 30 секунд, отток новых работников значительно снизился и продажи выросли на 5%.
Мы бы предостерегли, конечно, против заключение, что чутье не играет роли в рекрутинге, развитии, управлении и удержании персонала или в определении комбинации навыков людей, которая ведет к большой производительности. Тем не менее, результаты как эти, в индустрии как розничная торговля — которая в одних только Соединенных Штатах нанимает более чем 16 миллионов человек и, в зависимости от года и сезона, может нанимать три четверти миллиона сезонных сотрудников — указывает на более широкий потенциал аналитики людей. Представляется, что руководители, которые могут дополнить мудростью, основанной на опыте, идеи, взятые из аналитики, получают намного больше возможностей объединения их талантливых усилий  с ценностью бизнеса.
Классная статья?
На этом все
__________________________________________________________
На этом все, читайте нас в фейсбуке и телеграмме

Комментариев нет:

Отправить комментарий

рек

Популярные сообщения