ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

 Перевод статьи Job Analysis: A Practitioner’s Guide нашего проекта переводы статей по HR-аналитике с англиского (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). 

Эта статья от команды Erik van Vulpen, все гайды от них здесь HR руководство по HR руководствам (справочник)

Автор перевода Александр Шавалиев, Студент Южно-Уральского Государственного Университета. Менеджер по персоналу в аутсорсинговой компании "Директ", профиль Контакте. Читайте также переводы Александра у нас в блоге

Руководство по циклу управления производительностью 

Почему вовлеченность сотрудников улучшилась во время пандемии?

Итак, 

Анализ работы: руководство для практикующего специалиста

Анализ работы - это распространенный метод, направленный на предоставление подробной информации о работе сотрудника. Анализ работы может помочь составить лучшее описание работы, привести к более безопасной рабочей среде, помочь в планировании рабочей силы и является ключевым в управлении производительностью. Поскольку она затрагивает так много ключевых функций HR, эта статья предоставит практическое руководство с полным шаблоном из 5 шагов о том, как провести данный анализ. Мы также включим в статью несколько примеров анализа работы. Приятного прочтения!

Содержание

• Что такое анализ работы? Определение
• Цель анализа работы
• Методы Анализа работы
•     – Техника критических инцидентов (CIT)
•     - Инвентаризация задач (TI)
•     - Функциональный анализ работы (FJA)

• Как провести анализ работы: шаблон
• Вывод
• ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

Что такое анализ работы? Определение

Любой, у кого есть некоторый практический опыт, в какой-то момент проводил анализ работы. Это может быть менеджер, который решает объединить две вакантные роли в одну, рекрутер, который пытается создать описание вакансии, или сотрудник, который перечисляет свои основные задачи для создания личного плана развития.

Хотя эти анализы работы будут иметь разный уровень детализации, процесс схож. Когда мы определяем это, анализ работы - это систематический процесс, в котором работа разбивается на более мелкие части, которые затем анализируются, чтобы описать, что делается в работе, или какие возможности необходимы для выполнения работы.

Анализ работы проводится самими сотрудниками, менеджерами, специалистами по организационному развитию (OD) или специалистами по персоналу для различных целей. При этом существует три основных типа данных анализа работы, а именно: рабочая деятельность, атрибуты работника и рабочая обстановка.

В этой статье мы сосредоточимся в основном на трудовой деятельности. Трудовая деятельность формирует основу для определения атрибутов работника вместе с организационной культурой. Мы будем меньше фокусироваться на рабочей обстановке – но имейте это в виду при анализе работы, особенно когда эта обстановка может измениться.

Цель анализа работы

Цели анализа работы могут варьироваться, но большинство из них относятся к области HR. В целом можно выделить следующие цели (Morgeson, Brannick & Levine, 2020).

Цель анализа работы	Описание
Описание работы	Анализ работы предоставляет входные данные для описания работы. Должностная инструкция - это внутренний документ, определяющий требования к новой должности, в том числе необходимые навыки, роль в коллективе, личность и возможности подходящего кандидата.
Классификация должностей	Классификация должностей - это процесс помещения одной или нескольких должностей в кластер или группу аналогичных должностей. Цель состоит в том, чтобы установить ставки заработной платы и выбрать сотрудников.
Оценка работы	Оценка работы - это процесс определения относительного ранга различной работы в организации. Цель состоит в том, чтобы создать прозрачность и справедливость оплаты труда.
Дизайн работы	Дизайн работы - это процесс создания работы, которая увеличивает ценность компании и мотивирует сотрудника.
Требования к персоналу	Здесь анализ работы предоставляет информацию о минимальной квалификации (или требованиях) к персоналу в организации, которые часто используются для целей найма.
Оценка производительности	Анализ работы предоставляет исходные данные для оценки эффективности работы человека, выполняющего эту работу.
Обучение персонала	Анализ работы лежит в основе анализа потребности в обучении. После определения знаний, навыков, способностей и других характеристик можно определить потребность в обучении и обучить сотрудников.
Мобильность работников	Люди и рабочие места должны соответствовать друг другу. Данный анализ работы полезен для выявления знаний, навыков, способностей и других характеристик, необходимых для выполнения той или иной роли, которые затем могут быть сопоставлены с внутренним наймом.
Эффективность	Анализ работы можно использовать для повышения эффективности работы, анализируя действия и оптимизируя способы их выполнения сотрудниками.
Здоровье и безопасность	Анализ работы позволяет выявить опасные виды поведения и условия труда, которые повышают вероятность несчастных случаев и травм, что приводит к более безопасной рабочей среде.
Кадровое планирование	Для планирования будущей рабочей силы необходимо выявить знания, навыки, умения и другие характеристики, которые будут соответствовать будущим требованиям к работе. Это позволяет создать стратегический кадровый план для той или иной роли или подразделения.
Правовые нормы	Федеральное и национальное законодательство может применяться к условиям труда, здоровью, найму, обучению, оплате труда, продвижению по службе и увольнению сотрудников. Анализ работы может быть инструментом для обеспечения того, чтобы все виды деятельности в той или иной роли соответствовали регламенту.

Анализ работы отлично подходит для определения знаний, навыков, способностей и других характеристик, необходимых для выполнения работы. Чтобы выявить их, работа разбивается на более мелкие части. Сюда входят обязанности, задачи, действия и элементы (на основе Morgeson, Brannick & Levine, 2020).

Единица измерения	Описание	Пример
Работа	Коллекция похожих позиций.	‘Секретарь’
Позиция	Набор обязанностей, задач, видов деятельности и элементов, которые должен выполнять один работник.	Мелинда, секретарь, которая в основном работает в ночную смену
Обязанности	Список задач, направленных на достижение общих целей работы. Типичная работа имеет от 5 до 12 обязанностей.	Гостиничные мероприятия для посетителей
Задачи	Списки действий с четким началом, серединой и концом. Задание содержит от 30 до 100 заданий.	Приветствует гостей и проводит их в зал ожидания
Деятельность	Кластеры элементов, направленных на выполнение требований к работе.	Нажать на кнопку домофона, чтобы открыть дверь
Элемент	Наименьшая идентифицируемая единица работы.	Отвечать на телефонные звонки

Основываясь на описании этих более мелких частей работы, выявляются строительные блоки работы. Существует множество различных методов, подойти к этому. Это то, что мы рассмотрим в следующем разделе.

Методы анализа работы

Существует множество различных, часто используемых методов анализа работы. К ним относятся:

• Анализ пороговых характеристик
• Шкала требований к способностям
• Анкета для анализа позиций
• Техника критических инцидентов
• Инвентаризация задач (анализ задач)
• Функциональный анализ работы
• Метод элементов работы.

Объяснение всех методов анализа работы выходит за рамки данной статьи. Мы сосредоточимся на трех наиболее известных и наиболее эффективных методах: метод критических инцидентов, инвентаризация задач и функциональный анализ работы.

Оценка эффективности по методу анализа работы по 5-балльной шкале (источник)

Техника критических инцидентов (CIT)

Техника критических инцидентов основан на наблюдаемых критических инцидентах. Критические инциденты - это поведение, которое представляет собой либо выдающуюся, либо неприемлемую производительность. Типичный отчет о критическом инциденте содержит следующие элементы:

1. Описание контекста и обстоятельств, приведших к инциденту.
2. Поведение сотрудника(ов) во время инцидента.
3. Последствия такого поведения и их более широкое воздействие.

Метод критических инцидентов наиболее эффективен для инцидентов со здоровьем и безопасностью (например, когда происходит несчастный случай, травма или смерть), оценки эффективности и обучения работников. В последних двух случаях критический инцидент перечисляет примеры приемлемого и неприемлемого поведения, которые могут быть использованы для обеспечения обратной связи с сотрудником или в качестве основы для обучения тому, что сотрудники должны и не должны делать.

Инвентаризация задач (TI) (анализ задач)

Инвентаризация задач, или анализ задач, представляет собой инвентаризацию всех задач, из которых состоит задание. Эти задачи часто группируются в соответствии с их обязанностями. Ранее мы упоминали, что работа имеет от пяти до двенадцати обязанностей и до 100 задач. Для каждой из задач может быть указана их частота выполнения, важность задачи и связанная с ней сложность.

ОБЯЗАННОСТИ ГОСТЕПРИИМСТВА ДЛЯ АДМИНИСТРАТОРА
Задачи	Част..	Импорт.	Трудность
Ответ на звонок домофона, когда раздается звонок в дверь	300/день	Средний	Низкий
Приветствие гостей и проведение их в зал ожидания	120/день	Средний	Низкий
Предлагать Гостям любимый напиток	80/день	Низкий	Низкий
Ответы на вопросы посетителей	30/день	Высокий	Средний
Управление ожиданиями относительно времени ожидания	30/день	Средний	Высокий
Прием и обработка жалоб	6/день	Высокий	Очень высокий

В таблице выше показан пример одной из обязанностей администратора в кабинете врача. Другие обязанности могут включать организацию встреч, администрирование и ответы на основные медицинские вопросы.

Анализ задач часто создается на основе данных, полученных от экспертных групп, самих людей, работающих на данной работе, и их менеджеров. Анализ задач наиболее эффективен для создания должностных инструкций, классификаций должностей, обучения работников и проверки соответствия требованиям законодательства.

Функциональный анализ работы (FJA)

Функциональный анализ работы - это метод анализа работы, разработанный Министерством труда США (DOL). Функциональный анализ работы предоставляет конкретную информацию о том, какую работу необходимо выполнить, и о квалификации работника, необходимой для успешного выполнения этой работы.

FJA фокусируется на задачах, а не на том, что делается. Это происходит потому, что люди с большей вероятностью соглашаются с этим. От администратора зала ожидания может потребоваться, чтобы гости почувствовали, что им рады, и есть много способов достичь этой цели. В приведенной ниже таблице описан администратор зала ожидания в соответствии со словарём профессиональных названий DOL.

Администратор, Зал Ожидания Авиакомпании

Принимает членов и гостей в зал ожидания авиакомпании, подает напитки и закуски, а также предоставляет другие персональные услуги по запросу: открывает дверь в зал ожидания в ответ на звук зуммера, проверяет членские карточки, а также принимает и рассаживает членов и гостей. Подает различные напитки, такие как коктейли, кофе и закуски. Отвечает на вопросы, касающиеся регулярных рейсов и объектов аэровокзала. Проверяет бронирование мест пассажирами. Направляет или сопровождает пассажиров до выхода на посадку, комнат отдыха и других объектов терминала. Ретранслирует запросы на пейджинговую службу, используя телефон. Открывает банки, бутылки и пакеты; варит кофе, раскладывает на подносах выпечку, орехи и закуски. Убирает использованные пепельницы, стаканы и тарелки со столов и собирает мусор.

Мы рассмотрим функциональный анализ работы более подробно в следующей статье.

Как провести анализ работы: шаблон из 5 шагов (пример)

Теперь, когда мы рассмотрели наиболее важную теорию, мы поделимся примером анализа работы, который можно использовать в качестве шаблона. Этот шаблон содержит пять шагов, и далее мы рассмотрим каждый шаг.

Помните, что это подробный шаблон процесса. Если вы проведете простой и быстрый анализ работы, поговорив с одним или двумя людьми на работе, процесс будет намного быстрее (за счет надежности). Однако это уже может предоставить достаточно информации для составления, например, описания должности.

1. Цель анализа работы

Отправной точкой любого анализа работы является ее цель. Почему мы хотим сделать анализ? Цель анализа влияет на большинство вариантов дизайна анализа работы, включая его бюджет, руководство проектом и заинтересованные стороны.

Цели анализа работы были перечислены ранее и могут включать в себя создание надежного описания работы, анализ потребностей в обучении работников или планирование рабочей силы.

Например, анализ должностей, проводимый для целей стратегического планирования кадровых ресурсов, вовлекает более высокопоставленные заинтересованные стороны, больший бюджет и занимает больше времени по сравнению с анализом должностей, проводимым для создания простого описания должностных обязанностей.

В первом случае спонсором, скорее всего, является главный вице-президент или другой руководитель департамента, который хочет оценить, сможет ли нынешний талант выполнить эту работу через пять лет. В последнем случае спонсор, скорее всего, менеджер по найму, который после неудачного найма действительно хочет точно определить профиль человека, которого они нанимают.

Таким образом, цель будет влиять на дальнейший объем, бюджет, а также на команду, руководителя группы и степень вовлеченности внешних сторон, таких как консультанты.

2. Метод анализа работы

Исходя из поставленной цели, выбирается наиболее подходящий метод анализа работы. Три наиболее часто используемых метода - это техника критических инцидентов, инвентаризация задач и функциональный анализ заданий. В зависимости от метода, сбор данных будет отличаться.

Мы рекомендуем использовать таблицу, которую мы показали ранее в статье, чтобы определить наиболее эффективный метод анализа работы и использовать его для выбора дальнейших действий.

3. Сбор данных

Сбор и анализ данных являются двумя наиболее трудоемкими этапами в этом шаблоне анализа работы. В зависимости от цели анализа, аналитик может выбрать различные методы сбора данных. Анализ данных включает в себя данные наблюдений, интервью и вопросники.

Метод критического инцидента фокусируется на структурно собранных данных инцидента посредством интервью и данных наблюдений от людей, вовлеченных в инцидент. Перечень задач фокусируется на перечислении различных обязанностей и задач, выполняемых на работе, что может быть выполнено либо с помощью данных наблюдений, интервью или структурированных анкет. Основное внимание здесь уделяется созданию списка задач, времени, потраченного на эти задачи, а также важности или сложности задачи.

Способ сбора данных	Описание
Данные наблюдений	Данные наблюдений являются наиболее нейтральной формой сбора данных, поскольку они (предположительно) не нарушают нормальной работы. Аналитик работы наблюдает за человеком, выполняющим работу, либо в реальной жизни, либо на видео. Данные наблюдений могут описывать деятельность, основанную на выбранной части анализа (см. таблицу выше). Простое наблюдение уже может влиять на то, как люди выполняют свою работу, хорошо известный пример-эффект Хоторна .
Интервью	Интервью служат еще одним ключевым способом сбора данных, который может использоваться в сочетании с данными наблюдений. На основе данных наблюдений задаются конкретные вопросы. Собеседования должны быть тщательно подготовлены и хорошо проведены. Здесь снова интервьюер может сосредоточиться на различных единицах анализа, чтобы определить обязанности, задачи, виды деятельности и элементы работы.
Рассылка вопросников	Третий способ сбора данных - это анкетирование. Они могут быть разработаны самостоятельно или готовыми, и наиболее известным примером является анкета анализа должностей (PAQ), которая может быть введена аналитиком по работе.

4. Анализ

Время, затраченное на анализ, зависит от собранных данных. При сборе большого объема количественных данных полезно сообщать о средних баллах, стандартных отклонениях, количестве участников и стандартной ошибке среднего значения (SEM). Последнее имеет значение как мера надежности или точности результатов. Высокое значение SEM для конкретной задачи может привести к дополнительным исследованиям.

В приведенном ниже примере мы видим, что среди участников есть консенсус относительно первых четырех задач, но есть низкий средний балл по управлению ожиданиями для времени ожидания посетителей. Это может указывать на то, что это не рассматривается как часть основной работы. Возможно, только более старшие специалисты делают это или это не рассматривается как часть основной работы (поэтому это может быть квалифицировано как внеролевое поведение).

Задание для секретаря	М	SD	Н	SEM
1. Ответ на интерком	4.3	0.5	49	0.1
2. Прием гостей и рассадка их по местам	4.0	0.6	48	0.1
3. Предоставление прохладительных напитков гостям	3.7	1.2	20	0.3
4. Ответы на вопросы посетителей	3.2	1.6	32	0.3
5. Управление ожиданиями относительно времени ожидания посетителей	2.5	2	12	0.6

Моргесон (Morgeson) и его коллеги перечисляют ряд других более аналитических мер, включая межведомственное соглашение, межведомственную надежность и внутреннюю согласованность в качестве способов оценки надежности, а также корреляционно-регрессионный, факторный и кластерный анализ и другие многомерные методы измерения валидности.

5. Влияние

Важным и последним шагом является понимание предполагаемого воздействия анализа работы. Это называется последовательной валидностью, которая представляет собой степень, в которой анализ работы влияет на мероприятия, вытекающие из него.

Другими словами, приводит ли анализ работы к ощутимому влиянию на управление человеческими ресурсами? Это трудно оценить, но очень важно, когда речь заходит о выборе дизайна анализа работы в следующий раз.

Если быстрое собеседование с двумя администраторами дает почти такое же качественное описание работы, как и структурированное исследование всех тридцати, первый подход гораздо более экономичен, чем второй. Не только потому, что это экономит время аналитика, но и потому, что это экономит часы и часы администраторов, которые они могут потратить на то, чтобы ответить на звонки и приветствовать гостей вместо этого.

Вывод

Это также подводит нас к заключительному пункту этой статьи. Анализ вакансий - это блестящая и проверенная методика, которая занимает четкое место в управлении человеческими ресурсами. Действительно, хорошее применение анализа работы повлияет на результаты бизнеса.

Например, тщательный анализ работы приведет к лучшему описанию работы, что приведет к лучшему решению о найме и в конечном итоге к более высокой производительности на рабочем месте. Это также приведет к более точному анализу потребностей в обучении, что, в свою очередь, приведет к улучшению формальной подготовки и, как следствие, повышению эффективности работы на рабочем месте. Это также приведет к более точному способу предоставления обратной связи по управлению эффективностью, что, в свою очередь, приведет к повышению производительности.

Однако анализ работы - это очень трудоемкий процесс. Проведение детального анализа работы будет включать в себя заполнение анкет или интервью с десятками людей, что делает его очень затратным мероприятием. Всегда следует задавать вопрос, в какой степени стоит проводить полный анализ работы, учитывая также быстро меняющийся характер работы - хотя в то же время это может быть причиной для проведения анализа работы в первую очередь.

И в заключение, полезно овладеть основами анализа работы, поскольку каждый в той или иной степени будет использовать методы, описанные в этой статье. Независимо от того, являетесь ли вы менеджером, специалистом по персоналу или другим сотрудником, хорошее понимание работы приведет к принятию более эффективных и более стратегических решений в работе, на работе или в отношении работы.

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

Что такое анализ работы?

Анализ работы - это систематический процесс, в котором работа разбивается на более мелкие части, которые затем анализируются, чтобы описать, что делается в работе, или какие возможности необходимы для выполнения работы.

Каковы цели анализа работы?

Цель состоит в том, чтобы получить более глубокое понимание работы, чтобы (среди прочего) создать описание работы, дизайн работы, оценку производительности, обучение персонала, планирование рабочей силы или сделать работу более безопасной.

Как провести анализ работы?

Анализ работы проводится путем определения ее цели, выбора метода анализа, сбора и анализа данных и реализации полученных результатов, чтобы оказать влияние на вашу политику управления человеческими ресурсами.

Почему важен анализ работы?

Анализ работы позволяет принимать более эффективные кадровые решения. Например, тщательный анализ работы приведет к лучшему описанию работы, что приведет к лучшему решению о найме и, как следствие, к более высокой производительности на рабочем месте. Это также приведет к более точному способу предоставления обратной связи по управлению эффективностью, что, в свою очередь, приведет к повышению производительности – и так далее.

Каковы преимущества анализа работы?

Анализ работы создает глубокое понимание всех задач и действий, связанных с выполнением работы. Это полезно для многих процессов управления персоналом, включая создание описания работы, анализ потребностей в обучении, чтобы сделать работу более безопасной или оптимизировать время, затрачиваемое на работу.

Каковы недостатки анализа работы?

Основным недостатком анализа работы является время, затрачиваемое на проведение тщательного анализа. Такой анализ может занять несколько часов как для аналитика работы, так и для людей, выполняющих эту работу.

ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ

Устойчивый HR (Resilient HR). Новый способ ведения бизнеса от Джоша Берзина (JOSH BERSIN)

Перевод статьи Introducing Resilient HR: A New Way To Run Your Business нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики).. 

Перевод выполнила Елена Тимофеева, HR-райтер, профиль в фейсбуке . Читайте также другой перевод Елены в нашем блоге. 

Работа на основе видов деятельности (Activity Based Working, ABW): что нужно знать HR-специалисту

Итак, 

Позвольте представить, устойчивый HR (Resilient HR). Новый способ ведения бизнеса от Джоша Берзина (JOSH BERSIN).

С самого начала пандемии руководители предприятий и HR-команды пребывали в шоке. Кто пострадал в первую очередь? Когда мы вернем людей на работу? Каковы наши новые правила? Как быстро разработать новые коммуникации, корпоративные протоколы, формы обучения и способы поддержки, чтобы сотрудники работали, и бизнес процветал?

Количество навалившихся проблем огромно, а скорость изменений неумолимо растет. Исследование The Big Reset Research, которое было недавно опубликовано, выявило, что компании проходят через четыре цикла изменений. Нередко эти циклы протекают не поэтапно, а параллельно:

1. React. Реакция на происходящее.  Выясняем, что происходит вокруг.
2. Respond. Ответные действия. Предпринимаем немедленные действия для снижения вреда или оказания помощи команде.
3. Return. Возврат в изменившуюся реальность. Возвращаемся либо в новую рабочую среду, либо в офис.
4. Transform. Преобразование. Изменяем дизайн рабочих мест, услуг и формируем пакет предложений для клиентов нового мира.

В крупных организациях компании чаще всего эти стадии проходят циклически, в зависимости от географии расположения, сектора и типа бизнеса.

В некоторых странах организации всё еще только на первой стадии — React, в то время, как в других странах сотрудники компаний уже на стадии Return и возвращаются на свои рабочие места.

Во всем мире происходят бизнес-преобразования. В каждой отрасли компании находят новые способы обслуживания клиентов и внедряют разработки продуктов в цифровых моделях с низким уровнем прямого контакта.

Как изменилась операционная модель управления персоналом HR Operating Model?

Когда впервые началось изучение этих изменений, особое внимание акцентировалось на важной теме. Вся операционная модель HR должна развиваться. Развиваться стремительно быстро! На протяжении многих лет компании создавали эффективные и оперативные HR-команды. Организовывались центры успешного опыта, разрабатывались модели специализированных ролей и групп. Начали работу центры обработки вызовов, группы бизнес-услуг с интегрированными ИТ-технологиями, центры решений для управления переходом сотрудников. Многие компании начали внедрять переход к HR-модели «продуктовые операции» (product operations), когда HR-специалисты предлагают менеджерам или продакт-менеджерам решения, повторяющиеся во времени и ориентированные на разные сегменты рабочей силы.

Устойчивый HR (Resilient HR)

Чего мы никак не ожидали, так это кризиса чёрного лебедя. В таком кризисе всегда есть жестокий, внезапный, непредсказуемый враг. Безусловно, вирус объединил в себе все эти характеристики. Но есть и другие жизненные примеры, иллюстрирующие кризис чёрного лебедя. Например, ужасная авария, заявление о сексуальных домогательствах, масштабные социальные или политические потрясения, или даже крупный финансовый спад также могут быть событиями черного лебедя. Сегодня даже можно держать пари: со временем такие события будут происходить всё чаще. Весь мир отчетливо понимает, к каким последствиям приведет глобальное потепление, и что будет после с большинством компаний. Эту проблему нам еще предстоит понять.

События чёрного лебедя вынуждают менять операционную модель HR. Теперь вместо эффективных, согласованных и масштабируемых организаций, нужно создавать адаптивные, легко изменяемые структуры. Это и называется Устойчивый HR (Resilient HR).

В ходе исследования Big Reset Research мы опросили представителей более 300 компаний за последние месяцы и обнаружили, что многое нужно изменить.

Позвольте представить.

Во-первых, Resilient HR основан на операционной модели, которая оптимизирует локальные действия, высокий уровень знаний, кросс-функциональные команды и обмен данными в реальном времени.

Другими словами, эта модель не централизует все навыки и знания в сервисных центрах. Прежде всего, она дает возможность отделам кадров и HR-службам самостоятельно действовать.

Во-вторых, Resilient HR поддерживает и приветствует быстрые, многофункциональные решения. Их нужно разрабатывать, внедрять, отслеживать и совершенствовать в течение нескольких дней или недель.

До пандемии у большинства компаний были многолетние программы по развитию HR-технологий, корпоративной культуры, карьерного роста и другие инициативы. Теперь же нужно отреагировать в течение нескольких часов или дней.  Поэтому важно оперативно принимать новые решения, внедрять и отслеживать их, регулярно улучшать. Нужно«работать по Agile», а не говорить, что мы «внедряем Agile».

В-третьих, Resilient HR требует «распределенного контроля с централизованной координацией». (distributed control with centralized coordination).

Деловое партнерство строится по-новому. Между собой сотрудничают не только с руководителями предприятий, но и ИТ-команды, директора по безопасности. Это дает уверенность, что в каждой стране, в городе будет действовать единая кадровая политика и регламенты, не ущемляющая права партнеров. Такая единая настройка глобальной политики все еще необходима. Её нужно реализовывать адаптивно и локально. Мы должны отойти от таких факторов как страх и неприятие риска, потому что сейчас важны скорость и адаптируемость. Такая модель международного сотрудничества и партнерства имеет решающее значение, и она меняет способы и действия руководителей.

В-четвертых, Resilient HR основан на глубоких навыках как внутри команды HR, так и во всей организации.

Военные доказали (а военная сфера — неоспоримая модель устойчивой деятельности), что профессионалы всех уровней нуждаются в непрерывном обучении. Как говорил мой начальник (бывший адмирал): «В армии мы делаем только две вещи: сражаемся или тренируемся сражаться. Когда мы не сражаемся, тогда мы тренируемся ». Так и с HR.

Подумайте о том, сколько нового нужно изучить HR-командам. Необходимо изучать вопросы, связанные со здоровьем в обществе, психологическом и физическом благополучии. Изучать проблемы семьи, аспекты гигиены дизайна рабочего места, а также инструменты, правила, нормы и культуру работы дома. HR и компания в целом должны учиться, учиться быстро, и это нужно встроить в операционную модель.

В-пятых, Resilient HR строится на общей осведомленности.

Это не только наличие точных и надежных данных и аналитики. Это ежедневный обмен данными, общедоступная, совпадающая во всех источниках информация, сопоставление данных HR-служб с информацией о поездках, финансах и здоровье сотрудников в режиме реального времени. Nokia, например, создала информационную панель, которая показывает: какие сотрудники находятся в пути, где есть вирусные вспышки и другие критерии.  Это дает возможность любому сотруднику отдела кадров быстро увидеть тенденции, которые могут повлиять на работу отдела или организации в целом. Результаты исследований в области HR-аналитики, которые проводились на протяжении многих лет, теперь должны стать доступными для всех в режиме реального времени.

В-шестых, устойчивый HR означает, что глобальная HR-сфера должна избавиться от разрозненности и действовать как «пул» высококвалифицированных профессионалов.

В армии, когда разрабатывается тактика атаки, руководство собирает вместе лучших солдат из разных видов войск, чтобы поделиться опытом достижения поставленной цели. То же самое должно произойти и в HR-сфере. Нужно объединить представителей отдела (департамента) кадров, с сотрудниками ИТ, производственного, юридического и финансового отделов (департаментов) для выработки общих решений по самым разным вопросам. Даже такие острые и личные темы, такие как расовая несправедливость или защита доходов, должны стать темами общего обсуждения и принятия решений.

Наконец, Resilient HR меняет роль, деятельность и суть HR-лидерства.

CHRO или вице-президент по персоналу сегодня является не только ответственным за реализации политики компании в сфере HR. Ему необходимо быть идейным вдохновителем, выступать с поддержкой инициатив. Подобно тренеру, ежедневно мотивировать специалистов департамента или отдела по работе с персоналом. В большинстве компаний еженедельно проводят крупные собрания с представителями всех департаментов организации. Такие совещания заставляют CHRO постоянно придумывать новые решения новых и неизвестных до этого времени проблем. Он или она должны играть очень активную роль, поддерживать и мотивировать всю HR-команду, чтобы помочь адаптироваться к изменениям, связанным с пандемией.

Устойчивый HR поддерживает трансформацию бизнеса.

В завершении важно указать важный момент.

Resilient HR - это вообще не HR - это способ для HR-специалистов управлять, поддерживать и обеспечивать трансформацию бизнеса, которая сейчас происходит во всем мире.

Пандемия — это не просто кризис общественного здравоохранения — это еще и глобальная экономическая трансформация. Практически все компании качественно изменяют продукты, услуги, обслуживание клиентов и физические места работы. Устойчивый HR означает, что руководители и специалисты по персоналу готовы помочь провести трансформацию бизнеса максимально оперативно и с минимальными издержками. В свою очередь, это поможет людям вернуться к работе.

В дополнение к опубликованному отчету The Big Reset Research, завершается одно из самых интересных исследований, которое я когда-либо проводил. Это всестороннее и быстрое изучение практик ведения бизнеса и управления персоналом, обеспечивающие наилучшие бизнес-результаты во время пандемии. Среди более чем 60-ти изученных практик есть десять, которые по результатам намного превосходят остальные.

Среди этих десяти — методы перестройки управления производительностью, корректировки программ с учетом семейных проблем и создания гораздо более гибкой модели для набора персонала, планирования штата и смены сотрудников. Устойчивость заключается не только в том, чтобы люди чувствовали себя хорошо или чтобы им оказывали эмоциональную, физическую поддержку. Важно, чтобы компания была действительно устойчива ко всем глобальным изменениям. Насколько качественно ваша компания перевела сотрудников на новые должности? Как быстро удалось их переобучить, получить отзывы о новых ролях? Получилось ли добиться от сотрудников желания поддерживать клиентов в новой парадигме?

Resilient HR разработан для того, чтобы трансформировать бизнес, прежде всего, с ориентацией на человека.